Социально-психологический климат в коллективе

Страх наказания или «мальчик для битья»

Страх провоцирует стремление любыми путями избежать наказания за совершенные ошибки. Под его влиянием возникает перекладывание вины на других с одновременным поиском «козла отпущения».

В большинстве случаев данная роль отводится человеку или группе лиц, не имеющих к происшествию никакого отношения, но отличающихся от большей части сотрудников «неординарностью» поведения (белые вороны), слабостью характера и неспособностью постоять за себя.

Данные условия делают их «отличным» объектом для нападок, необоснованных обвинений и враждебного отношения. Присутствие «козла отпущения» предоставляет рабочему коллективу произвести разрядку неудовлетворенности и напряжения, которые с большой легкостью всегда накапливаются в рабочей группе из-за постоянного взаимного страха и недоверия. Такими действиями коллектив поддерживает свою собственную сплоченность и стабильность.

Стоит отметить некий трудовой парадокс: какую бы враждебность и неприязнь не вызывал «козел отпущения» в свой адрес, он жизненно необходим рабочей группе в качестве своеобразного «предохранительного клапана» предоставляющего возможность высвободить агрессивные тенденции.

Из чего формируется климат в коллективе

Микроклимат коллектива формируется под влиянием целого ряда значимых факторов

Поэтому в первую очередь необходимо обращать внимание на следующие аспекты деятельности сотрудников, находящихся в сфере ответственности лица, занимающегося обеспечением благоприятного микроклимата в коллективе:

• Индивидуальные качества сотрудников. Значение влияния отдельных личностных качеств и психологического портрета конкретных работников крайне велико в отношении царящего в коллективе климата. Так, даже один токсичный или просто не разделяющий ценности коллектива сотрудник может негативно влиять на него. Впрочем, имеют место в практике и обратные случае, когда внедрение в команду мотивированного и социально активного работника эффективно сказывается на деятельности всей группы работников. Поэтому для обеспечения эффективной работы при подборе или перераспределении персонала на предприятии необходимо обязательно оценивать то, насколько тот или иной соискатель или работник подойдет к имеющемуся коллективу.
• Личность руководителя. В большинстве случаев, за исключением самых современных методик распределенного управления, в команде всегда имеется лидер. Это может быть, как формальный руководитель, находящийся на вышестоящей должности, так и неформальный лидер, который координирует работу отдела и обладает наиболее весомым для других сотрудников мнением. И от того, как именно организует работу данный человек во многом зависит и микроклимат всего коллектива.
• Корпоративные ценности. Статус компании, её декларируемые и фактические корпоративные ценности оказывают огромное влияние на формирование микроклимата как на всем предприятии, так и в отдельных его структурных подразделениях. Высокий социальный статус, известность бренда, дисциплинированность и позитивный образ работника сами по себе создают положительные тенденции для формирования благоприятного климата в коллективе.
• Порядок управления компанией. Действующий на предприятии порядок управления, использование определенных административных инструментов воздействия на сотрудников — как поощрений, так и дисциплинарных взысканий, напрямую влияет на действующий в коллективе микроклимат.
• Физические условия труда. В отношении температурных условий, влажности, освещения и уровня шума российским законодательством устанавливаются определенные нормативы, выход за рамки которых, во-первых — влияет на вредность или опасность труда, а во-вторых — негативно сказывается и на психологическом климате в коллективе, ведь сотрудники испытывают стресс и дискомфорт, что в обязательном порядке влияет и на их состояние и взаимоотношения.
• Внешние условия. Каждый ответственный за микроклимат в коллективе сотрудник должен также учитывать, что на психологический комфорт и условия труда прямо ответственна и внешняя обстановка. Политические, социальные и экономические кризисы могут серьезно ухудшить взаимоотношения между сотрудниками и повлиять на их результативность труда, наличие или отсутствие конфликтов. Поэтому необходимо тщательно отслеживать и внешние факторы, заблаговременно предпринимая меры для снижения их негативного воздействия на команду.

Благоприятный и неблагоприятный климат

ПК бывает благоприятным и неблагоприятным. В первом случае все участники чувствуют себя хорошо, а общее дело ладится. Во втором случае чувствуется накал эмоций в коллективе, часто возникают конфликты, участники пребывают в стрессе.

Рассмотрим в виде сравнительной таблицы, что характерно для двух видов психологического климата.

Критерий сравнения	Благоприятный климат	Неблагоприятный климат
Настроение	Оптимистичное	Пессимистичное
Сплоченность	Члены группы поддерживают друг друга, помогают друг другу	Наблюдаются разрозненность, зависть, ненависть
Характер межличностных отношений	Все участники настроены доброжелательно	Преобладает агрессивный тип поведения
Рабочая атмосфера	Все удается легко и непринужденно, все работники нацелены на успех и выдвигают адекватные требования друг к другу	В каждом действии ощущается напряжение, присутствует страх наказания, участники коллектива слишком требовательны друг к другу или, наоборот, присутствует вседозволенность
Общение	Участники коллектива открыто взаимодействуют друг с другом	Каждый из участников озабочен только своими проблемами, холоден к другим, закрыт

Обратите внимание! При здоровом ПК в коллективе удовлетворяются как индивидуальные потребности участников, так и общие цели группы. При этом задачи и действия коллектива не противоречат нормам и законам общества.

Динамический

При таком типе отношения в коллективе мало осознаются и зависят от сиюминутных изменений, которые происходят в течение дня несколько раз. Динамический климат способствует снижению работоспособности, создает неуверенность в завтрашнем дне, заинтересованность сменяется безразличием к работе.

На этапе формирования коллектива климат, чаще всего, бывает динамическим, постепенно перерастая в статический, если условия труда, общение с коллегами и начальством выстроены правильно. В противном случае, члены группы не способны объединиться для достижения общих целей, в трудные моменты возникает разобщенность и конфликты. Микрогруппы не находят общий язык друг с другом. Наиболее уязвимые сотрудники уходят или не общаются с остальной группой.

Есть несколько типов людей, которые отличаются типом общения с окружающими:

Коллективисты. Они поддерживают инициативу, открыты для решения вопросов.
Изолированные сотрудники. Их трудно назвать членами коллектива или группы, так как они не выражают желания прислушиваться к чужому мнению, стараются уединиться. При необходимости решать общие проблемы затевают конфликт.
Индивидуалисты. Люди ответственные, но готовы отвечать только за себя — не за группу. Предпочитают работать самостоятельно, игнорируя коллектив. Эти качества проявляются как в личном, так и профессиональном плане.
Подражатели

Целенаправленно копируют действия тех сотрудников, которые ценятся в коллективе и привлекают внимание. Им трудно длительно находиться в состоянии сосредоточенности на своем поведении, поэтому иногда возникают срывы.
Претензионисты

Требуют к себе повышенного внимания. Отличаются обидчивым нравом и желанием выделиться.
Приспособленцы. Люди, которые стараются всем нравиться, поэтому общаются со всем коллективом, часто высказывая противоположное мнение. Их часто называют сплетниками, потому что они переносят информацию из одной микрогруппы в другую. Длительно на рабочем месте не задерживаются. Увольняются в том случае, когда остальные члены группы отказываются принимать их в свой круг.

Специальными методиками формирования коллективного психологического климата можно устранить барьеры между сотрудниками и усилить личную заинтересованность.

Демократический стиль

Этот тип управления основан на очень доверительных и дружественных отношениях всех членов команды, а также доброжелательности и общительности. В этом случае все ответственности, полномочия и инициативы распределены между руководителем, его заместителями и подчиненными. Все решения принимаются коллегиально.

Директору, взявшему за основу демократический стиль управления, важно мнение подчиненного ему коллектива по поводу ключевых производственных вопросов. Общение руководителя с сотрудниками происходит исключительно в форме пожеланий, просьб, советов и рекомендаций

Не исключаются поощрения за быстро и качественно выполненную работу. Общение происходит в вежливой и доброжелательной форме. В случае необходимости используются приказы (крайне редко).

Совместимость социально-психологического характера

Подобный тип совместимости включает в себя согласованность интересов, социальных установок и ролей. В том случае, если над проектом работают два (или больше) индивидуума и каждый претендует на доминирующую роль, вряд ли их совместная деятельность закончится успехом. Скорее всего, выполнение задания будет сорвано.

Целесообразнее было бы в пару к вспыльчивому (то есть импульсивному) человеку поставить работника, отличающегося спокойным и уравновешенным нравом, а также способного слушать и относиться терпимо и доверительно к своему напарнику. От такого тандема «выиграют» все: и компания, и оба сотрудника, которые выполнят задание в минимальные сроки в нормальной психологической обстановке (и, возможно, получат вознаграждение в денежном эквиваленте).

Создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе

Существуют разнообразные методы и тренинги, позволяющие поддержать положительный микроклимат в коллективе. Многие предприятия содержат штатных психологов, заботятся об организации ролевых игр, тестов, индивидуальной работе с персоналом. Отдельные фирмы нанимают специалистов со стороны для временной работы с персоналом. Благотворно влияют на СПК улучшение условий труда, моральная и материальная стимуляция сотрудников.

Групповая работа с коллективом

Среди эффективных мероприятий по снижению социальной напряженности психологи выделяют:

1. Комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников (психологи рекомендуют предварительно определить уровень лидерства в подчиненных, затем совместить людей с различными типами поведения: ведомых с ведущими).
2. Тщательный отбор, расстановку, обучение и тестирование руководителей.
3. Ограничение количества работников, подчиненных руководящему лицу (5-7 человек);
4. Исключение лишних сотрудников, вакансий.
5. Использование содержательных элементов климата (правил, норм, ценностей, общего мнения и настроя).
6. Предотвращение и решение межличностных недоразумений.
7. Увлечение работников личным опытом, использование кратких примеров, проведение деловых игр, использование методов убеждения.

Трудовой коллектив

Основной задачей руководителей должна являться установка целей, задач, справедливых норм труда. Признавать необходимость поддержания баланса между деловыми, семейными, личными, групповыми интересами работников.

Индивидуальная работа с членами коллектива

Показатели удовлетворенности считаются наиболее важными, состояние СПК может напрямую определяться настроением отдельных сотрудников, поэтому руководству необходимо точно знать:

• довольны или недовольны работники условиями трудовой деятельности, взаимоотношениями с коллегами, статусом в коллективе;
• обсуждают ли сотрудники личные дела;
• согласный ли коллектив поддерживать сплоченность;
• готов ли работник взять ответственность за действия коллег;
• какую позицию хотелось бы занять в общем деле.

Изучение субъективной удовлетворенности проводится на основе тестов, опросников по психологии, персональных бесед. Сработанность – результат совместимости сотрудников. Явление способствует максимальной успешности совместной работы при минимальных затратах.

Микроклимат в коллективе — что это такое

Понятие микроклимата в коллективе не является предметом рассмотрения с точки зрения законодательства за исключением случаев, когда рассматриваются именно физические климатические условия. В большинстве случаев, под климатом в коллективе подразумевается именно социально-психологический климат, как обозначение оптимальных условий для взаимодействия сотрудников, находящихся в нём. Более подробно про социально-психологический климат как понятие, можно прочитать в отдельной статье, далее же будет рассматриваться непосредственно практическая информация. Благодаря которой руководителю или менеджеру по персоналу можно будет обеспечить эффективное функционирование подчиненных и увеличить производительность труда.

Влияние микроклимата в коллективе достаточно велико — он воздействует на общую работоспособность сотрудников, которая может снижаться в стрессовых ситуациях. Также климат влияет на их уверенность в себе, качество оказываемых услуг или производимой предприятием продукции, обеспечение безопасности и исполнение правил внутреннего трудового распорядка, соблюдение дисциплины труда. Согласно различным исследованиям, коллектив, члены которого имеют фактически равные профессиональные навыки, могут иметь различную более чем в два раза эффективность в зависимости от царящего в нём микроклимата, что обуславливает работу над его формированием в качестве одной из основных задач руководителя или HR-менеджера.

Определенные методики воздействия на микроклимат могут применяться и самими работниками, как отдельным инициативным сотрудником или их группой, так и всем коллективом в целом.

Необходимо понимать, что сам по себе климат в коллективе зависит от целого ряда аспектов трудовой деятельности, самой компании и конкретных индивидуальных качеств сотрудников или социального положения в обществе в целом. При этом также следует разделять локальный и глобальный микроклимат. Например — при рассмотрении предприятия в целом как единого социума общий моральный климат может серьезно отличаться от того, каким он является в отдельном структурном подразделении или среди единичных групп трудящихся.

Уровни

В психологии принято рассматривать психологический климат на двух уровнях (два типа):

1. Статический уровень. Это та часть климата, которая обусловлена устойчивыми характеристиками коллектива: система симпатий и антипатий, отношение к труду, ценности и убеждения работников. Такой уровень климата устойчив к влиянию негативных внешних факторов. Достичь такого уровня – верх мастерства. Статический климат характерен для старых коллективов, но даже таким группам не всегда удается выйти на этот уровень.
2. Динамический уровень. Это та часть климата, которая меняется ежедневно и зависит от настроения, актуальных жизненных проблем и важных событий в жизни работников. Этот уровень характерен для свежих, молодых коллективов. Однако и в старом коллективе может быть динамический, то есть неустойчивый климат. Он слаб перед влиянием внешних факторов.

При статическом климате участники ощущают себя в безопасности. На динамическом уровне присутствует напряжение, ощущение нестабильности.

Понятие социально-психологического климата

Социально-психологический
климат определяют
как преобладающий в коллективе
относительно устойчивый психологический
настрой егоработников,
проявляющийся вмногообразных
формах ихдеятельности.
Формируясь на основе эмоциональных и
трудовых отношений в группе, индивидуальных
ценностных ориентации, социально-психологический
климат, в свою очередь, и сам определяет
систему отношений членов коллектива
друг к другу, к своему труду, ко всем
другим формам жизнедеятельности (к
быту, досугу и др.).

Важнейшая особенность
социально-психологического климата
состоит в том, что он дает обобщенную,
интегральную характеристику
психологического состояния всех
проявлений жизни коллектива, так как
объединяет в себе взаимодействие всего
многообразия социальных, групповых и
личностных факторов как условий трудовой
деятельности.

Отношение одного
человека оказывает влияние на отношение
общающегося с ним другого. Таким образом,
формируется эмоциональная взаимозависимость,
которая включает в себя чувства, эмоции,
мнения, настроения людей.
Социально-психологический климат
воздействует на трудовой настрой каждого
работника и всего коллектива в целом.
Положительный, здоровый
социально-психологический климат
способствует стремлению трудиться с
желанием и высокой самоотдачей, а
нездоровый, отрицательный — резко
снижает трудовую мотивацию.

Состояние
социально-психологического климата —
один из ведущих показателей работы
руководителя. Он зависит от хороших,
доброжелательных отношений, усиливается
положительной мотивацией, взаимоуважением,
успешным руководством, хорошими
коммуникациями, сотрудничеством,
взаимопомощью.

Чтобы определить
качество социально-психологического
климата, нужно проанализировать все
его структурные составляющие. В структуре
социально-психологического климата Б.
Д. Парыгин выделяет 2 основных подразделения
— отношения людей к труду и их отношения
друг к другу. Все многообразие этих
отношений рассматривается через призму
двух основных параметров психического
настроя — эмоционального и предметного.

Под предметным
настроем подразумевается направленность
внимания и характер восприятия человеком
тех или иных сторон его деятельности.
Под эмоциональным — отношение
удовлетворенности или неудовлетворенности
этими сторонами деятельности.

Структура СПК

Помимо этого,
подчеркивает Б. Д. Парыгин,
социально-психологический климат
определяет отношение людей к миру в
целом и восприятию себя в нем. А это, в
свою очередь, может проявиться во всей
системе ценностных ориентации личности,
являющейся членом данного коллектива.
Климат проявляется определенным образом
и в отношении каждого из членов коллектива
к самому себе. Таким образом, структура
проявлений социально-психологического
климата состоит в отношении людей друг
к другу, к общему делу, к миру и к самому
себе.

Важнейшими
признаками благоприятного
социально-психологического климата
являются:

— доверие и высокая
требовательность членов .группы друг
к другу;

— доброжелательная
и деловая критика;

— свободное
выражение собственного мнения при
обсуждении вопросов, касающихся всего
коллектива;

— отсутствие
давления руководителей на подчиненных
и признание за ними права принимать
отдельные значимые для группы решения;

— удовлетворенность
принадлежностью к коллективу;

— высокая степень
эмоциональной включенности и взаимопомощи
в ситуациях, вызывающих состояние
фрустрации у кого-либо из членов
коллектива;

— принятие на себя
ответственности за состояние дел в
группе каждым из ее членов.

Формирование положительного коллективного психологического климата

Важность коллективного социально-психологического климата ясна. Западные страны осознали это более века назад, начав применять методы отбора штата, объединения существующей команды

В нашей стране трудно добиться здоровой рабочей обстановки путем выбора совместимых работников. Коллектив составляется исключительно в соответствии с профессиональными навыками, необходимыми для выполнения работы. Акцент редко делается на совместимости, характерных чертах членов команды.

Но улучшить командный морально-психологический климат реально. Этому поспособствует ряд приемов, ориентированных как на групповую работу, так и на корректировку поведенческих свойств отдельных ее участников.

Создание команды на основе совместимости ее участников

Иногда повысить производительность, качество выполняемой работы можно путем замены работников местами.

Пример. В торговой сети несколько точек не достигли поставленного плана. Менеджер обнаружил, что некоторые продавцы не ладили с остальной частью команды. После определения необходимостей каждого работник, сотрудники были поменяны местами. Спустя месяц план был выполнение всеми торговыми пунктами.

Определение целей для команды

Обычно речь идет об упомянутом выше плане, скорости производства, улучшение качества конечного результата. Общая цель объединяет участников группы, способствует акцентированию внимания на задаче, выявлению работников, ухудшающих социально-психологический климат команды.

Пример

Администрация компании акцентировала внимание на задачах, целях. При оценке достижений было замечено, что некоторые должности не были вовлечены в достижение цели, следовательно, не нужны

Их недостаточное участие в деле сказывалось на психологическом состоянии команды. В результате сокращения улучшилась рабочая производительность, психологический климат.

Обеспечение комфорта на рабочем месте

Уровень комфорта рабочего места пропорционален психологической среде организации.

Пример. Для побуждения интереса к работе руководство отправило сотрудников на бесплатные курсы повышения профессионализма. Благодаря вдохновению, обеспеченному полученными знаниями, команда на протяжении месяца улучшила производительность всей компании.

Личностная работа с участниками команды

Этот этап состоит из ряда аспектов:

• определение индивидуальных пожеланий от сотрудника;
• неодобрение сплетничающих работников, подрывающих психологический климат;
• поощрение позитивных, честных, авторитетных участников команды.

Обстановка в каждой компании, где отсутствует частая смена кадров (т. е. люди сотрудничают продолжительно), подобна семейной

Важно, чтобы разногласия, отличные взгляды на реализацию задач, являющиеся нормой, не стали «скелетом» команды. Чем больше напряженности, тем хуже микроклимат в группе

При отсутствии действий, направленных на исправление ситуации, столкновение в рамках команды станет причиной падения производительности, мотивации. Для сохранения ценного персонала руководство должно своевременно выявлять проблемы, решать их. Тимбилдинг (team-building) — это термин, означающий одну из действенных методик улучшения психологической обстановки. Он объединяет тренинги, общение руководства с командой, другие мероприятия.

Сплоченной рабочей группе, участники которой довольны взаимоотношениями, условиями труда и отдыха, совместная деятельность доставляет удовольствие. Каждый член профессиональной команды — это ценный кадр, формирующий микроклимат.

Факторы влияния на климат

Личные факторы, влияющие на психологический климат в организации:

Удовлетворение от работы. Кому-то нравится однотипная и монотонная деятельность. Кому-то нужна активность и работа в условиях многозадачности. Кто-то более усидчив, а кто-то менее. Кто-то мастерски креативит, а кто-то идеально работает по инструкции. Рабочие задачи должны соответствовать особенностям личности, тогда человек будет доволен собой, а это, в свою очередь, влияет на создание благоприятного психологического климата в коллективе.
Перспективы в карьере. Конечно, есть люди, которым комфортно долгие годы быть на одной и той же должности, получать одну и ту же зарплату. Но большинству людей интересен карьерный рост. Это повышает мотивацию, как и адекватная система поощрений и наказаний. Чем больше у сотрудников свободы, прав, возможностей, тем благоприятнее психологический климат в коллективе.
Удобное рабочее место. И речь идет не только о физическом удобстве, но и о психологическом комфорте

Кто-то может работать только в тишине, а кому-то важно постоянно обсуждать вопросы с коллегами. Кому-то нужно уединение, а кто-то не может работать в одиночестве

Кто-то не переносит жару, а кто-то не может терпеть кондиционеры и т.д. Условия труда должны соответствовать потребностям и особенностям сотрудника, тогда он будет доволен и счастлив, что, в свою очередь, позитивно отражается на общем психологическом климате в коллективе.
Личное время. Нельзя недооценивать значимость выходных и работы строго по графику. Если и случаются переработки, работа в выходной, то это обязательно должно быть оплачено и компенсировано в следующий раз. У сотрудников должна быть личная жизнь, возможность строить планы, проводить время с друзьями или семьей. Право на личную жизнь способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе.
Микроклимат в семье, особенности личной жизни сотрудников. Проблемы в семье или переживания из-за одиночества не могут не отразиться на настроении работника. Позже он принесет негатив с собой на производство. По этой причине крупные компании устраивают семейные отдыхи, спонсируют детям сотрудников поездки в санаторий и т.п. Работодатели стараются позаботиться не только о здоровье и счастье работников, но и о благополучии их семей.

Общие факторы, определяющие формирование социально-психологического климата в коллективе:

Совместимость взглядов, убеждений и установок, темпераментов и характеров. Чем больше у сотрудников общего, тем проще им взаимодействовать друг с другом и ориентироваться на общий результат дела. Притом не нужно стремиться к схожести всех сотрудников компании, достаточно грамотно распределить людей по отделам, кабинетам, да и просто по столам в пределах одной комнаты. Не бывает такого, чтобы абсолютно все люди были позитивно настроены, чтобы совпадали привычки и убеждения всех участников. Поэтому уместнее говорить о том, что нужно стремиться к гармонии, балансу в коллективе, а не к устранению всех негативных факторов.
Психологическая сплоченность и сработанность. В дружном коллективе с благоприятным климатом все задачи решаются легко и быстро. Добиться сплоченности можно при помощи корпоративной культуры, психологических тренингов. Кроме этого, важен профессионализм, компетентность каждого из участников коллектива. Каждый человек должен понимать, что несет ответственность не только за себя, но и за других.
Стиль руководства. Он бывает демократическим, авторитарным и попустительским

Для создания благоприятного психологического климата в коллективе важно придерживаться демократического стиля.
Характер общения. Благоприятный психологический климат возникает в тех коллективах, где люди умеют открыто и честно общаться, сопереживать, помогать

Ценится умение предотвращать и решать конфликты, идти на компромиссы, смотреть на ситуацию глазами другого человека. Кроме этого, важно умение отстаивать свои интересы, но при этом не задевать интересы коллег. Нужно уметь принимать конструктивную критику и выражать ее.

При работе с факторами влияния на климат нужно избегать максимализма. Например, относительно последнего пункта это означает следующее: не нужно набирать исключительно общительных и активных людей. Молчуны и тихони тоже умеют отлично выполнять задания, выражать свое мнение, если их спрашивают об этом. По каждому пункту факторов важен баланс.

Групповая совместимость и сплоченность коллектива

Люди, работающие в одной команде, должны быть разными, но с одинаковыми базовыми понятиями о добре и зле. В OneTwoTrip есть 12 ценностей, которыми мы руководствуемся при принятии любых решений, опираемся на них при оценке соискателей и работы действующих сотрудников. 

У каждого из нас совершенно разные задачи: ИТ, финансы, маркетинг, поддержка, аналитика, дизайн и так далее. И каждый разделяет ценности компании — это фундамент, на котором строится групповая совместимость. Несмотря на отличия, которые для всех естественны, в момент, когда требуется командная работа, мы работаем как единый организм, способный выполнить любую задачу.

Фото: архив компании

Сплоченность и слаженная работа команды помогают доводить любое дело до конца, понимать друг друга без слов и подставлять плечо коллеге в нужную минуту. Эффективная командная работа возможна только при всеобщем эмоциональном единстве. Быть на одной волне ― значит чувствовать настроение, подъем или спад каждого из команды. Например, если у нас аврал и все «горит», тушим мы все вместе, а когда проект завершен, сложный период позади ― команда отдыхает и расслабляется тоже вместе. 

В дружном коллективе невозможно представить ситуацию, когда в трудную минуту все работают, не поднимая головы, а кто-то встает и уходит со словами: «всю работу не переделать», «вы держитесь, а я пошел». И если у одного члена команды какие-то проблемы (личного характера или что-то не получается по задачам), на него никто не будет давить, его поддержат и помогут.

В коллективах, где люди с «разных планет», с отличными ценностями, говорящие на разных языках, построить эффективную работу очень сложно. Слишком много усилий придется тратить всем участникам процесса, чтобы договориться о самых простых вещах. И уровень производительности будет неизбежно падать.

Заключение

Объектом управления персоналом как системы нравственных отношений выступает человек, предметом — его нравственные принципы и качества, а также та социальная среда, в условиях которой разворачивается их формирование, развитие и реализуется востребованность в интересах общества, организации и самого человека.

Реализация задач, стоящих перед службой управления персоналом в вопросах совершенствования системы нравственных отношений на государственной службе, лежит в правовой, организационной, кадровой, морально-психологической плоскостях решения проблемы.

Организационный аспект предусматривает выявление «зон повышенного риска» в плане нарушений этики государственного служащего; организацию действенного и независимого контроля за ее неукоснительным соблюдением; правдивую и своевременную информацию о фактах неэтичного поведения чиновников всех рангов и реальных мерах по их устранению и предупреждению; создание независимых комиссий по этике в органах государственной власти; совершенствование методов и технологий отбора государственных служащих и их оценки в соответствии с их нравственными качествами.

Предупредительные меры в области кадровых решений предусматривают обязательное включение в программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников управления курса этики и этикета деловых отношений. Внутренняя мотивация на служение общественным интересам должна стать ведущим стимулом служащего.

Многое зависит также от искусства управления человеком в организации со стороны руководителей, их умения учитывать в полной мере особенности государственных и муниципальных служащих, характер их менталитета, уровень образования, социального и материального благополучия, настрой на конкретные дела и т.п. Только высокопрофессиональные и опытные кадры способны искусно применять принципы, использовать разнообразные методы управления и добиваться успеха в управленческой деятельности.

Проведенное нами анкетирование показало, что актуальность некогда крылатого выражения «кадры решают все» в настоящее время не только не утрачено, но и получило второе дыхание. Персонал библиотек сегодня –бесспорно важнейший стратегический ресурс. От уровня развития коллектива как группы, от улучшения межличностных отношений сотрудников зависит качество выполняемой работы.

Список литературы

1. Авраева, Ю.Б. Слагаемые управленческого успеха/ Ю.Б. Авраева // НТБ. -2005. -№8. -С. 60-65.

2. Беляцкий, Н. Изменение функций руководителя в новых условиях / Н.Беляцкий // Проблемы теории и практики управления.-2000.- №3.-С.97-103.

3. Бердышев,О. Управление кадровым потенциалом организации/ О.Бердышев, С.Кондрашин // Менеджмент: теория и практика.-2004.-№3/4.-С.90-101.

5. Ежова, Л.С. Инновационные методики кадровой политики: Технология разработки и реализации программы управления, развития и мотивации персонала / Л.С.Ежова // Справочник руководителя учреждения культуры.-2006.-№1.-С.64-84.

6. Журавлева, Г.Г. Коллектив библиотеки: социально-психологическая само аттестация / Г.Г.Журавлева, Т.А.Петрова // Университетская книга.-2001.-№2.-С.46-52.

7. Изотов, В. Психологический климат и проблемы психологической совместимости в коллективе // Справочник по управлению персоналом.-2003.- № 9.-С.15-20.

8. Кузнецов, С. Технологии управления, основанного на знаниях/С. Кузнецов // Проблемы теории и практики управления. -2004. -№6. -С. 85-89.

9. Лапин, А. Формирование системы управления персоналом / А.Лапин// Проблемы теории и практики управления.-2000.-№5.-С. 83-88.

10. Левкин, Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений /Н. Левкин // Проблемы теории и практики управления. -2006. -№4. -С. 8-15.

11. Молоканов, В.Д. Заметки практика по психологии управления в коллективе / В.Д. Молоканов.- Орел, 1992.-123с.

12. Омаров, А.М. Руководитель: размышления о стиле управления / А.М. Омаров.- М.: Политиздат, 1987.-366с.

13. Судаков, К. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности: Психология управления / К.Судаков, Е.Умрюхин // Проблемы теории и практики управления.-2001.-№ 2.-С.116-123.

14. Том, Н. Тенденции и перспективы управления персоналом : Управление персоналом / Н.Том //Проблемы теории и практики управления.-2000.-№ 6.-С.95-101.

15. Управление персоналом: учебник / под ред. А.И.Турчинова .-М.: Изд-во РАГС, 2002.-488с.

16. Флоровский, С.Ю. Успешность в совместной управленческой деятельности как критерий эффективности руководителя/С. Ю.Флоровский //

Экономист.-2007.-№ 1 -С.92- 105 .