Корпоративная культура: примеры и формирование

Основные элементы корпоративной культуры

Важные детали, из которых строится культура в любой компании, включают в себя:

• понимание каждым сотрудником глобальных целей организации, ее философии и места в отрасли;
• осознание каждым участником коллектива своего места в общем деле, личных целей, задач и возможностей;
• стиль общения, методы коммуникации;
• осознание времени и стремление к его рациональному использованию;
• отношения между людьми в коллективе;
• традиции;
• нормы и принципы;
• корпоративную трудовую этику;
• систему мотивации;
• внешний вид персонала, единый корпоративный стиль;
• распорядок рабочего дня, традиции совместного отдыха во время перерыва, обедов.

По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах. 

Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам. 

Объект управления (Модель организационной культуры Шейна)

Существует множество определений организационной культуры. Приведем некоторые из них.

Организационная культура — это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).

Организационная культура — это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

Как видно из определений, термины «ценности», «система» и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн см. (Схему 1,. Модель организационной культуры Шейна).

Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее.

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как «айсберг» (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это — декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что — нельзя. Это — латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином «поведение» понимают следующее: поведение — — это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином «мы» понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же , в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы — это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:

1. мускулинный тип организации
2. фемининный тип организации

Первому типу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, рассудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало ( «ЯНЬ»). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало (ИНЬ). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы — поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Таким образом, в первом приближении мы уже можем определить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

1. Артефакты
2. Декларируемые ценности, нормы
3. Поведение персонала

Рассмотрим, каких же результатов мы можем достигнуть, при воздействии на корпоративную культуру.

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Три уровня корпоративной культуры

В книге «Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life» выделяют три уровня корпоративной культуры:

1. Артефакты.
2. Провозглашаемые ценности.
3. Базовые представления.

Каждый из этих уровней зависит от других. Я постараюсь все это объяснить.

Артефакты

Артефакты — это то, что встречает нас в первую очередь в офисе компании. Это буквально все, что бросается в глаза и уши — и манера сотрудников одеваться, и надписи на стенах (цитаты отцов-основателей, к примеру), оформление офиса и так далее. Даже сам офис и его расположение — отличный повод задуматься о компании и многое понять о ней.

Например, одна компания из ТОП-5 украинского IT располагается в… гм… in the middle of nowhere, скажем так. Когда коллеги говорят рекрутерам этой компании, что они не будут ездить в… эту самую середину, рекрутеры (кстати, очень настырные и странные) бодро отвечают: «Зато мы компенсируем это зарплатой».

Согласитесь, из одного факта расположения приличной компании в странном месте мы сразу сможем сделать много выводов об отношении к сотрудникам, планам, удобству работы и так далее. Видите, как все просто? Корпоративная культура — полезная штука. Надо только как следует подумать

Провозглашаемые ценности

Это следующий ингредиент нашего блюда. Та самая вещь, которую любят озвучивать первые лица компании в духе «Тойота — это качество», «Вольво — это безопасность» и которую потом тиражируют все подчиненные в своих артефактах. Вот первое лицо высказалось, что наша компания — самая экологическая компания Украины. И мгновенно по всему офису исчезли пластиковые вазоны для цветов, а коридоры вместо кислотных вставок стали украшать инсталляции из природных материалов. На собраниях все чаще стали подниматься темы экологии, и всем сотрудникам наконец дали возможность индивидуально подбирать рабочий график в зависимости от их индивидуальных циклов сна, например.

Именно так это и работает. Провозглашаемые ценности превращаются в соответствующие артефакты, а потом проходят проверку рынком. Если рынок говорит: «Да! Ваше самое экологическое пиво — то, что надо», — все это закрепляется и постепенно превращается в самый нижний слой корпоративной культуры — базовые представления. Если же нет, то первое лицо компании выходит и говорит: «Наша компания „МайКулКомп“ — это инновации». Потом надевает шлем виртуальной реальности, и вы понимаете, что скоро по всему офису будут висеть футуристические хрени, сотрудников отправят изучать Data Science на очередную конференцию, всем будут часть зарплаты выплачивать биткоинами и так далее. Ну, вы поняли.

Базовые представления

С ними сложнее всего. Дело в том, что о своих базовых представлениях очень сложно рассказать другому, именно потому, что они для вас базовые. Все остальное проистекает из них. Базовые представления подавляющего большинства сотрудников фирмы должны совпадать. Приведу несколько примеров, чтобы стало понятно.

Пример один. Вы работаете PM-ом в софтверной компании. Встречаете школьного приятеля и внезапно узнаете, что он тоже работает проектным менеджером в другой индустрии. Вам интересно, приятель начинает рассказывать про работу: «И тут говорю я заказчику — не нравится мне с тобой работать, забирай свой заказ и вали отсюда, я и директору скажу, чтобы с тобой больше не работали». И ты такой — что? Как? Это ты заказчику так сказал?

Ваши базовые представления о том, что возможно, а что нет — не совпали. Как сейчас модно говорить — когнитивный диссонанс.

Пример два. Вы пришли на новую работу. Вам дали задание со словами «надо обязательно доделать сегодня». Вы возитесь, но никак не успеваете. Задерживаетесь после окончания рабочего дня, но видите, что остались в офисе одни. А завтра вашу «срочную» работу никто не спрашивает, и когда вы ее приносите, вам говорят: «Ну, принес бы в пятницу, чего ты спешишь?». И вы понимаете, что ваши базовые представления о том, что такое «обязательно сделать сегодня» совсем не совпадают. А бывает и наоборот. Ты вроде закончил работу и идешь домой вовремя. А на тебя весь офис смотрит, вылупив глаза. Это как это в семь домой? Это вообще законно?

Вот и роль базовых представлений. Они принимаются «своими» без слов и сразу, из коробки. А поведение, построенное на других базовых представлениях, кажется непонятным. Как это — отказать заказчику? Как это пойти домой в семь?

В общих чертах с уровнями корпоративной культуры разобрались. Теперь перейдем к типам.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. 

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Миф 1. Корпоративная культура — это корпоративы, тимбилдинги и т.д.

Открываем сайт HH.ru и смотрим объявления о поиске hr-специалистов. Анализируем первое попавшееся. В перечне обязанностей среди прочих: «заложить основы корпоративной культуры и внедрить их в жизнь компании (внутренние коммуникации, корпоративы, тимбилдинг)».

Я помню, как однажды проходила собеседование на должность директора по персоналу. Я задала вопрос проводившему собеседование генеральному директору, что он понимает под термином «внутренние коммуникации» и какие ожидания у него от hr-специалиста? Оказалось, что директор ждет своевременного информирования сотрудников о событиях, происходящих в компании, посредством корпоративной газеты, внутреннего корпоративного портала и прочими способами. Кроме того, это и поздравления с днем рождения сотрудников и руководства, общие корпоративные праздники и т.д. Между тем на эффективность бизнеса и мотивацию сотрудников влияет качество внутренних коммуникаций: скорость принятия управленческих решений, быстрота реагирования бэк-офиса на просьбы сотрудников фронт-офиса, возможность конструктивного диалога между сотрудниками из разных отделов, качественная обратная связь от руководителя и т.д. Все вышеописанное — это атрибуты системы регулярного менеджмента, которые, безусловно, являются частью корпоративной культуры компании.

У меня есть собственная статистика причин ухода из компании высококвалифицированных специалистов. Я накапливала эти данные на протяжении нескольких лет, интервьюируя кандидатов на открытые вакансии и покидающих компанию коллег. В топ пяти причин ухода входит «длительное согласование внутренними службами важных для развития бизнеса решений». А это не что иное, как проявление корпоративной культуры.

Безусловная вера топ-менеджеров в необходимость командообразования привела к популярности тимбилдингов и разного рода тренингов, направленных на развитие командного взаимодействия. Между тем не для каждого бизнеса необходима команда. Иногда достаточно эффективного взаимодействия между сотрудниками, каждый из которых знает, за что он отвечает, какими ресурсами обеспечен и что от него ожидает руководство и коллеги. И если бизнес-процессы не обеспечивают такого взаимодействия, при котором каждый член коллектива может выполнить возложенные на него задачи эффективно, — никакие командообразовательные мероприятия в виде коллективного прыгания с парашютами, сплава по горным рекам, восхождения на Эверест не принесут ожидаемых результатов, не сделают команду способной решать стоящие перед ней бизнес-задачи.

Еще к большей несостоятельности приводит попытка авторитарного лидера «командообразовать» своих подчиненных топ-менеджеров. Много раз наблюдала, как «командир», стоящий в главе компании, является самым активным участником «веревочных курсов», кулинарных поединков, а также главной звездой корпоративов и «душой» компании. Но при этом каждый заместитель такого лидера беспрекословно подчиняется корпоративным традициями и участвует в подобных мероприятиях часто без удовольствия и вопреки своему желанию. На качество коммуникаций все эти забавы не влияют, как впрочем и не укрепляют взаимное доверие, и не приводят к настоящей «командности» — способности «лететь в одной стае», как перелетные птицы, синхронно взмахивая крыльями, преодолевать сопротивление воздуха и увеличивать скорость полета всей стаи.

Компании-гиганты, добившиеся успеха благодаря своей корпоративной культуре

У классической команды сослуживцев и команды единомышленников критически разная производительность труда. Часто работа на общее благо людей, разделяющих единые идеи и цели, мотивирует больше, чем деньги и другие блага.

Еще во времена startup в Twitter практиковались совещания на крыше

В Twitter применяется командно-ориентированная форма организации труда. Еще со времен startup (что необычно в условиях стесненных средств) практиковались совещания на крыше, питание, спорт и йога за счет работодателя. В Twitter вдохновляли на новый подход к рабочему процессу не только собственных работников, но и другие бизнесы.

Про корпоративные ценности Google даже снят фильм. «Работай, где хочешь и как хочешь, главное, чтобы работа была сделана» – один из девизов компании. Сотрудники могут оборудовать свое рабочее место, как им удобно, или воспользоваться предложенными компанией комнатами отдыха.

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще. Компания всеми силами транслирует это. Работникам помимо комфортной среды предоставляется бесплатные питание, тренажерный зал, экскурсии. Руководство лично и регулярно отчитывается о проделанной работе перед рядовыми сотрудниками в формате живых выступлений.

Как и другие компании-гиганты с развитой корпоративной культурой, Facebook заботится о своих сотрудниках. Питание и спорт за счет работодателя, комфортные рабочие места – все это присутствует. Однако специфика работы именно в Facebook такова, что избежать стресса и выгорания сотрудникам невозможно. Чтобы минимизировать эти деструктивные процессы, рабочий процесс в Facebook организуется в формате Open space.

Рабочий процесс в Facebook организуется в формате Open space

Офисы компании выглядят как огромные помещения, обставленные удобной мебелью, без внутренних перегородок и офисов в привычном смысле слова. На людей не давят закрытые помещения. А новички, заводя дружеский разговор человеком на соседнем диване, могут и не знать, что это их непосредственный начальник или топ-менеджер. Сотрудники чувствуют себя равными, ничто не мешает полету их фантазии.

Особенности

Деловой этикет носит исторический характер, складывающийся веками, он может различаться в разных странах, поскольку опирается на местные традиции, обычаи и обряды. Так, например, в Японии деловые партнеры не пожимают друг другу руки в знак приветствия и уважения, а слегка кланяются со сложенными перед грудью ладонями.

Этикет — это внешняя форма поведения, отражением которой является внутренняя нравственность человека, его образованность и культура. Наконец, это красивое проявление манер. Корпоративная этика – понятие, совмещающее в себе ценности, убеждения и нормы поведения сотрудников одной конкретной компании.

Каждая компания имеет свой корпоративный кодекс – это свод правил, определяющий поведение в разных этических ситуациях, в отношениях между сотрудниками и начальством. Он разделен на две части: идеологическую – общая цель или миссия компании, ее ценности, и нормативную – перечень правил и поведенческие стандарты.

Функции корпоративного кодекса:

• репутационная – повышение престижа компании за счет наличия кодекса, что повышает доверие со стороны клиентов;
• управленческая – определение стандарта поведения коллектива.

Таким образом, кодекс призван повышать корпоративную культуру компании, задает общие идеологические цели и ценности сотрудникам, что, в свою очередь, повышает эффективность их работы и работы компании в целом.

Как сформировать корпоративную культуру в компании

Каждый руководитель должен понять, что рано или поздно наступит момент, когда не избежать формирования корпоративной культуры. Когда же он наступает этот момент?

Все довольно просто. Когда компания еще молодая (хотя многие стартапы выходят на рынок с четко сформулированной корпоративной культурой и политикой) допустим момент отсутствия каких-бы то ни было устоев, правил, моральных ценностей. В этот момент главенствует принцип – «повторяй за мной и будет хорошо». Но как только у компании намечается рост и расширяется штат, значит корпоративной культуре быть. 

При формировании учитывайте, что корпоративная культура имеет три грани

– показную, то, как ее видят клиенты и партнеры и общество в целом;

— внутреннюю, это система ценностей и особенности взаимодействия сотрудников внутри компании;

—  потаенную – мысли и мотивация сотрудников.

На что необходимо обратить внимание при формировании культуры корпорации и каких ошибок необходимо избегать

Наличие определенной свободы. Здесь в силу вступает парадокс – чем больше «пространства» и информации имеет сотрудник, тем сильнее он привязывается к компании и тем вернее он будет корпоративным принципам и правилам.
Для каждого сотрудника компании личная свобода кончается, когда он претит правилам и нормам корпоративной культуры. Но если начальство намеренно ущемляет допустимые корпоративной культурой права работника, то включается чувство справедливости человека. Поэтому подобную справедливость необходимо сохранять иначе может быть «бунт» или упадет качество работы.
Духовные и морально-этические ценности

Формируя основные постулаты компании не стоит забывать именно об этом аспекте – он очень важен для формирования здоровых отношений в коллективе.
Следует с осторожностью подходить к системе административных наказаний и штрафов. Назначение карательной меры сугубо индивидуально и нет гарантий, что система будет работать справедливо

Этот аспект очень наглядно иллюстрирует высказывание «все мы люди и ничто человеческое нам не чуждо». Если же коллектив заподозрит, что система наказаний работает несправедливо – это прямой путь к деморализации коллектива.
С осторожностью стоит  назначать сотрудников, которые будут заниматься формированием корпоративной культуры компании. Зачастую их деятельность идет вразрез с понятиями о формировании корпоративной культуры и это приводит к диссонансу и непониманию со стороны сотрудников. Лучший результат дает обычно работа по трансформации и развитию корпоративной культуры внешним специалистом вместе с hr службой компании.

Когда вы обращаетесь за помощью к специалисту по формированию корпоративной культуры вы должны обсудить даже мельчайшие детали и, конечно, общее направление деятельности HR-менеджера или даже целого отдела.

Для эффективного формирования внутреннего устава культуры корпорации один из самых действенных способов – стратегические коллективные сессии разной направленности. Это могут быть, как коллективные обсуждения, так и сессии в узком кругу (среди начальников ключевых отделов).

Не забывайте о коллективных мероприятиях, как способах сплачивания работников (тренинги ,корпоративы, соревнования, семинары, те же стратегические и командные сессии).

Правила взаимоотношений

Взаимоотношения начальника и подчинённого влияют на качество работы подчинённого и рабочего процесса в целом. Правильно поставленные задачи руководителем – это половина успеха в их осуществлении рядовым сотрудником.

Успех отношений руководителя и подчиненных лежит в следующих основах:

• Руководитель должен быть инициативным лидером, который будет вдохновлять и мотивировать своих подчинённых.
• Он должен знать всю необходимую информацию о своих сотрудниках, при общении с ними опираться на их личностные и профессиональные качества. Уметь найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
• Уметь делегировать свою работу, правильно распределять задачи между подчиненными.
• Выполнять умеренный контроль работы подчиненного таким образом, чтобы это не доходило до «опеки».
• Уметь предоставлять сотруднику свободу для выполнения задач.
• Уметь благодарить подчиненного за выполненную работу.
• Не бояться более высокой компетенции подчинённого в определенных вопросах или задачах и принимать ее.
• Не давать пустой надежды и обещаний, которые не собирается или не может выполнить.
• Мотивировать подчинённых не с помощью наказаний, а благодаря материальным и нравственным поощрениям.
• В спорных вопросах уметь общаться с подчиненными не повышая голоса, сохранять выдержку и спокойствие. Следить за своей речью: не прибегать к иронии в оценке, не оскорблять чувства, не переходить на личность.

• В отношении подчиненных быть доброжелательным, но не допускать фамильярности.
• Критика и замечания должны быть справедливыми и только в отношении поступков, а не личности, должна выдвигаться спокойно, желательно не в присутствии третьих лиц.
• Руководитель должен уметь воспринимать критику со стороны подчиненных и анализировать собственное поведение.
• Быть восприимчивым к лести, подхалимству и преклонению.
• Не создавать круг «любимчиков» и особо приближенных.
• Быть примером для своих сотрудников – не опаздывать на работу, одеваться, соблюдая корпоративный дресс-код, и требовать этого от своих сотрудников.

Подчиненные в свою очередь должны уважать начальника, быть вежливыми, тактичными, не льстить, а вести себя достойно. Сотрудники не должны проявлять высокомерие и самовольство, но в то же время уметь быть инициативными и исполнительными. Словом, они должны подчиняться правилам субординации.

Таким образом, для успешного и эффективного сотрудничества подчинённые должны быть ответственными, честными и добросовестными, общительными с коллегами, сплочёнными с коллективом, иметь чувство сопричастности к общему делу. Они должны иметь стойкость и выдержку, трудоспособность, проявлять старательность и усердие во всем. Уважительно относиться к старшим сотрудникам и начальству, но при этом сохранять чувство собственного достоинства.

​Задача для всех руководителей – обеспечить здоровую рабочую обстановку в своей компании, определить правила «игры» для всех ее участников, создать благоприятные и комфортные для всех условия работы. И сделать это можно лишь благодаря становлению внутренней культуры, наличию корпоративного кодекса и следованию деловой этики. Эти основы – залог успешного функционирования любой компании.

Об отношениях руководителя с подчиненными смотрите в следующем видео.

Негативные и позитивные корпоративные субкультуры

Чтобы понять, вредна ли субкультура, нужно изучить ее ценности.

Негативные корпоративные субкультуры

Негативные корпоративные субкультуры воспроизводят отрицательную рабочую среду

Формируются вокруг недовольства текущим положением вещей в компании. Яркий пример: группа сотрудников, которые во время обеденного перерыва садятся вместе и жалуются на свои зарплаты или загрузку. «Ценности» субкультуры – это неудовлетворенность работой, которая может привести к ее возможному саботированию.

Более «тонкий» пример: опытные сотрудники, работающие на предприятии много лет, объединяются против новых сотрудников

Важная особенность в том, что существование такой субкультуры часто не принимается руководителем во внимание, потому что она номинально не идет в разрез с политикой компании

Однако притеснение новичков – это воспроизводство отрицательной рабочей среды, которая всегда оказывает отрицательное воздействие и на корпоративную культуру. В этом случае необходимо немедленное вмешательство руководителя, которое повлечет за собой либо переосмысление политики бизнеса, либо радикальное расформирование субкультуры.

Положительные корпоративные субкультуры

Положительные корпоративные субкультуры приводят к повышению производительности

Так или иначе отождествляют себя с ценностями компании, а потому приводят к повышению производительности и/или комфортной рабочей атмосферы в коллективе. Даже недовольство таких субкультур приносит пользу. Это обратная связь для руководителя, объясняющая, что в предприятии можно и нужно изменить. Бизнес становится более гибким.

Нормативы для КПК

Как и для других кредитных организаций ЦБ России для КПК установлены определенные финансовые нормативы, которые обязательны к соблюдению:

• размер резервного фонда обязан быть не меньше 5% от всего объема денежных средств, внесенных пайщиками;
• вклад одного пайщика не может быть больше 20% от всех привлеченных средств;
• объем паевого фонда должен составлять не менее 8% от объема всех денежных средств пайщиков;
• объем вкладов от юридических лиц, не являющихся членами объединения не должен быть больше 50% от всех вкладов

Государство следит за соблюдением этих нормативов и периодически устраивает проверки.

Инструменты изменения корпоративной культуры

Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения оргкультуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории — можно создать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры. К слову, хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден — документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал в нескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании, которая работает в . Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия — III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом — замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

Таким образом, рассматривая эффекты организационной культуры мы еще раз видим непосредственную связь управления организационной культурой со стратегическим управлением компанией.