Джим коллинз: как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Биография Джима Коллинза

После этого следуют непрерывные поиски себя и дела своей жизни. О Джиме Коллинзе читать можем, что он перепробовал несколько работ прежде, чем приступать к бизнес-консультированию. Более года он работал в популярной американской консалтинговой компании. Однако через какое-то время он получил новую должность – менеджер по продуктам в технологической компании Hewlett Packard, занимающейся разработкой и продажей программного обеспечения.

В возрасте тридцати лет Джеймс, как и Элияху Голдратту, начал активно увлекаться исследовательской деятельностью.  Его интересовали причины, по которой одни организации могут добиться большого успеха, а другие нет. В поисках ответов на свои вопросы он начинает создавать небольшие очерки и пытается разработать свою собственную концепцию. В 90-е гг. он получает должность преподавателя в Школе бизнеса при Стэнфордском университете, который окончил годами ранее. За внесение вклада в образовательный процесс в 1992 году Коллинз был награжден премией. Проработав еще три года, он стал основателем собственной лаборатории управления в своём родном городе Боулдере в Колорадо. Именно здесь на данный момент он проводит большинство своих исследований, а также занимается преподаванием и консультированием руководителей различных секторов.

Многие предприниматели оставляют о Джиме Коллинзе отзывы исключительно положительные. За всю свою жизнь бизнес-консультант сотрудничал с различными социально направленными организациями (медицинские учреждения, молодежные организации, церкви, военные секторы и т.д.).

В 90-е гг., после возвращения будущего писателя в свой родной город, он начинает публиковать различные произведения. Так, например, в 1994 году увидела свет первая книга Джима Коллинза – «Построенные навечно». Произведение завоевало большую популярность среди читателей и долгое время состояло в списке бестселлеров. В настоящее время книга является классикой управления предприятием, к которой прибегают все руководители крупных компаний.

В следующей работе под названием «От хорошего к великому» закладываются самые важные правила, которые вывел автор. Здесь же впервые встречается концепция ежа Джима Коллинза. Под ней подразумевается схема, которая помогает углубиться в анализ стратегии компании. Работа принесла писателю настолько большую популярность, что ее переиздавали во многих странах мира. Книга «От хорошего к великому» была переведена на более чем 35 языков, и до сих пор остаётся настольной книгой многих руководителей по всему миру.

С тех пор вышло еще несколько произведений Коллинза на данную тематику. Все они несомненно вызывают интерес у многих предпринимателей. В том числе и это происходит благодаря тому, что, помимо теории Коллинз в своих работах также приводит большое количество примеров всемирно известных компаний.

На протяжении всей жизни писатель увлекается альпинизмом. Если книги Джима Коллинза скачать, то узнаем, что во многих из них он сравнивает управление и бизнеса с покорением вершин. Таким образом он помогает объяснить всю сложность данного процесса, а также его непредсказуемость (настолько, насколько непредсказуема погода в горах).

Книги Джима Коллинза на сайте Топ книг

Книги Джим Коллинза читать становится все популярнее и в нашей стране. Это позволило им попасть в список лучших книг по саморазвитию. И учитывая растущий интерес к творчеству Джима Коллинза можно предположить их попадания и в наши последующие рейтинги лучших книг.

Список книг Коллинза

1. Великие по собственному выбору  
       

2. Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются  
       

3. О предпринимательстве: Становление вашего бизнеса в великую и несокрушимую компанию
4. От хорошего к великому в социальном аспекте

5. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет  
      
       

6. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением   
       

ЕСТЬ ЛИ ВЫХОД?

Когда я направил первый вариант этой работы рецензентам, многие посетовали, что наше увлечение темной стороной бизнеса кажется им пугающим и даже несколько депрессивным. Аналогичное впечатление может возникнуть и у читателей, которые будут читать описания пяти стадий упадка и знакомиться с историями великих в прошлом компаний, которые одна за другой стремительно потеряли былое могущество. Эти истории немного напоминают изучение случаев крушений поездов — любопытно, с трудом верится и уж точно не вызывает энтузиазма. Так что, прежде чем вы отправитесь в это мрачное путешествие, позвольте мне уточнить кое-какие вещи.

Cтадия 3: отрицание риска и опасности

Когда компании переходят на стадию 3, внутренних сигналов тревоги становится все больше, хотя с точки зрения внешнего наблюдателя показатели остаются достаточно высокими для того, чтобы «отмести» тревожные данные или предположить, что трудности имеют «временный» или «циклический» характер, что «все не так уж плохо» и «фундаментально ничего страшного не произошло». На стадии 3 руководители недооценивают негативные данные, переоценивают позитивные, а сомнительным данным приписывают знак «плюс».

Вместо того чтобы признать свою ответственность, находящиеся у руля менеджеры обвиняют в неудачах внешние факторы. Сходит на нет и вовсе прекращается честный, опирающийся на факты диалог, который характерен для команд, добивающихся высоких результатов. Когда руководители начинают подвергать компанию опасности, принимая на себя повышенные риски и отрицая при этом возможные негативные последствия, они толкают ее прямо к стадии 4.

Cтадия 4: попытки спастись

Растущие опасности и/или увеличивающиеся риски стадии 3 приводят к тому, что компания оказывается на этапе резкого упадка, теперь заметного всем. Критически важный вопрос здесь таков: как реагируют руководители? Ищут быстрого спасения или возвращаются к принципам, которые изначально сделали компанию великой?

Оказавшиеся на стадии 4 обычно прибегают к таким мерам спасения, как назначение харизматичного и обладающего собственным видением лидера; смелая, хотя и неопробованная, стратегия; радикальная перестройка; кардинальная культурная революция; новый продукт – потенциальный блокбастер; меняющее «правила игры» приобретение и иные «убойные» решения. Первые результаты решительных действий могут показаться позитивными, но их эффект длится недолго.

Есть ли выход?

Расследование историй краха великих компаний и способов преодоления кризиса имеет не менее важное значение, чем изучение историй их успеха. Зная об опасностях «высокомерия успеха» и стадиях «смерти» великих компаний, можно заранее предотвратить развитие негативных тенденций или не дать зайти им слишком далеко в своей компании

Зная об опасностях «высокомерия успеха» и стадиях «смерти» великих компаний, можно заранее предотвратить развитие негативных тенденций или не дать зайти им слишком далеко в своей компании.

Как и упадок компании — в основном результат ошибок, неудачных решений или бездействия руководства и ключевых сотрудников, так и ее возрождение может быть результатом правильных действий и реализации продуманной стратегии.

На основе своего исследования Джим Коллинз делает вывод о том, что ключ к возрождению компании заключается, прежде всего, в верности принципам и ценностям корпоративной культуры, в жесткой управленческой дисциплине, в рациональных методах управления и в постоянном стремлении быть великой компанией.

Фото на обложке: Pixabay

Материалы по теме:

ОТ АВТОРА

Чувствую себя удавом, проглотившим два арбуза сразу. Изначально я собирался написать лишь статью, несколько отклонившись в сторону от предмета подготовки своей очередной большой книги о том, чего стоит выстоять и победить, когда ситуация выходит из-под контроля (этот труд основан на результатах шестилетнего исследовательского проекта моего коллеги Мортена Хансена). Но вопрос о том, почему гибнут великие компании, перерос рамки статьи и вылился в то, что вы держите в руках. Я собирался было отложить эту работу, как вдруг великие компании начали рушиться одна за другой, словно огромные костяшки домино.

Пишу эти строки 25 сентября 2008 г., глядя на очертания Манхэттена из иллюминатора аэробуса авиакомпании United Airlines и не переставая удивляться масштабу происходящих катаклизмов. Инвестбанк Bear Stearns, находившийся на 156-м месте списка Fortune 500, вылетел из него и был приобретен банком JPMorgan Chase, причем эту спасательную операцию подготовили всего за одни выходные. После 158 лет успешного роста обанкротился инвестиционный банк Lehman Brothers. Сильно пострадавшие Fannie Mae и Freddie Mac выжили только благодаря помощи правительства. Merrill Lynch, символ «медвежьего» тренда, был куплен конкурентом. Приближавшееся банкротство Washington Mutual обещало стать крупнейшим в истории банковской системы США. Правительство США приступило к самому массированному выкупу активов частных компаний за последние семь десятков лет в отчаянной попытке предотвратить новую Великую депрессию.

Хочу пояснить, что эта книга не о финансовой панике 2008 г. на Уолл-стрит и в ней не найдете рассказа о том, как восстановить разрушенные механизмы рынков капитала. Истоки этой работы уходят гораздо глубже в прошлое: еще за три года до этих событий я начал интересоваться, почему гибнут сильные компании, в том числе те, которые мы признали великими при подготовке книг «От хорошего к великому» и «Построенные навечно». Цель нынешней работы — предложить читателям научный анализ механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у их руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.

Своим появлением на свет эта работа обязана не тем, что крах некогда могущественных компаний якобы вызывал желание позлорадствовать, а стремлению проанализировать опыт и научиться применять его в соответствующих ситуациях. Изучив пять стадий упадка, которые обсуждаются на страницах книги, руководители компаний могут значительно снизить риск их крушения и превращения из идолов в изгоев. Гибели компании можно избежать, если вовремя обнаружить опасные признаки. И пока вы не оказались на пятой, фактически гибельной стадии, этот упадок можно остановить. Да, порой великие гибнут, но иногда им удается возвратиться к жизни.

Одержимость достижениями[ред.]

Компании на второй стадии, как одержимые, стремятся к росту. Иногда этот рост связан с требованиями акционеров, но чаще компания просто переоценивает свои силы в погоне за успехом. Менеджеры теряют способность к адекватной оценке соотношения возможностей и желаний и увлекаются захватом неперспективных рынков.

Погоня за неконтролируемым ростом приводит к тому, что сотрудники перестают верить в ключевые ценности компании, — и компания становится еще ближе к краху.

Компания Rubbermaid (американский производитель товаров для дома) решила выпускать как минимум 365 продуктов в год — по одному новому продукту каждый день! За 3 года Rubbermaid выпустила более тысячи новых продуктов и завоевала статус одной из самых инновационных компаний. Однако лавинообразный рост ассортимента продукции привел к упадку компании. В 1998 году Rubbermaid оказалась на грани разорения и позднее была куплена компанией Newell.

Еще одна опасность, с которой сталкиваются бизнес-империи с огромными оборотами — это потеря понимания того, что такое «деньги». Топ-менеджерам начинает казаться, что в компании просто невозможна ситуация нехватки оборотных средств — и они начинают фокусироваться не на текущей прибыли, а на потенциальной. У наемных менеджеров бизнес-империй, оперирующих астрономическими для их сознания суммами, часто полностью атрофируется бережное отношение к деньгам — и это подрывает управленческий контроль за издержками.

Вы прочли начало пересказа из библиотеки Smart Reading. Оформите подписку на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 500+ пересказам лучших ноншикшен-книг. Первые 7 дней — бесплатно.

Cтадия 2: неконтролируемое стремление к большему

Высокомерие стадии 1 («Мы – великие, мы можем все!») ведет прямо к стадии 2, то есть к неконтролируемому стремлению к большему – большему масштабу, более высоким темпам роста, более громким заявлениям – всему тому, что считают «успехом» те, кто обладает властью. Компании на стадии 2 утрачивают контролируемую креативность, которая сделала их великими, совершают бессистемные броски в те области, где они не могут добиться величия, или начинают расти быстрее, чем возможно для того, чтобы остаться великими, а в самом худшем случае делают и то, и другое.

Перерастая свои возможности, организация обрекает себя на упадок. И хотя самоуспокоенность и нежелание меняться по-прежнему представляют собой опасность для любого успешного предприятия, для упадка великих компаний более характерна переоценка своих сил.

Не торопитесь!

В декабре 1980 г. Bank of America удивил весь мир своим выбором нового CEO. В журнале Forbes процесс сравнивали с избранием Папы Римского: двадцать шесть членов совета директоров заседали за закрытыми дверями, как кардиналы на конклаве. Вы можете решить, что Bank of America в итоге пал потому, что они короновали джентльмена пятидесяти с чем-то лет, безликого бюрократа и законченного банкира, неспособного идти в ногу со временем, предвидеть будущее, совершать дерзкие поступки, создавать новые направления деятельности и выходить на новые рынки.

На самом деле совет директоров выбрал энергичного, высокого, красивого и ясно выражающего свои мысли лидера, сорока одного года от роду, который в интервью Wall Street Journal сказал, что «банку нужен хороший пинок под зад». Через семь месяцев после того, как Сэмюэл Аннакост занял свой пост, банк приобрел дисконт-брокера Charles Schwab – это смелый шаг, который позволил обойти закон Гласса–Стиголла и придал Bank of America импульс за счет приобретения не только нового бизнеса, но и новых решительных менеджеров.

Затем Аннакост подготовил и провел крупнейшую на тот момент в истории сделку – приобретение базировавшегося в Сиэтле банка Seafirst Corp. Аннакост запустил ускоренную программу достижения лидерства по количеству банкоматов стоимостью $100 млн. Она позволила банку совершить скачок из аутсайдеров в обладателя крупнейшей в Калифорнии сети банкоматов. «Мы больше не можем позволить себе роскошь сидеть и учиться на чужих ошибках, – убеждал он менеджеров, – пусть другие учатся у нас». Так что наконец-то у Bank of America появился лидер.

Аннакост отказался от некоторых отживших традиций, закрыл часть отделений и покончил с пожизненным наймом. Он ввел систему оплаты труда, которая лучше мотивировала сотрудников. «Мы стараемся углубить разрыв между теми, кто показывает наилучшую и наихудшую производительность», – заметил один из руководителей банка по поводу этого нового подхода. Аннакост позволил руководителям Charles Schwab продолжать брать в лизинг BMW, Porsche и даже Jaguar, что раздражало традиционных банкиров, ограниченных в своем выборе такими же традиционными Ford, Buick и Chevrolet.

Он привлек высокооплачиваемого консультанта в области управления изменениями и провел реформы в HR-сфере, которые BusinessWeek сравнил с обращением в другую религию, а Wall Street описала как «версию «культурной революции» Мао». Аннакост заявил, что «ни одна финансовая организация не менялась так сильно». И все же, несмотря на целеустремленного лидера и все его смелые шаги, Bank of America упал с вершины, где его чистая прибыль составила более $600 млн, в пропасть, получив в 1985–1987 гг. крупнейшие на тот момент убытки в истории банковской отрасли.

Справедливости ради надо заметить, что дела банка покатились под гору еще до прихода на пост руководителя господина Аннакоста. Моя задача состоит не в том, чтобы опорочить Аннакоста, а в том, чтобы показать, почему банк пережил столь впечатляющее падение, несмотря на его революционный пыл.

Ясно, что решение проблемы упадка не сводится к дилемме «Меняйся или умирай»: Bank of America сильно изменился, чуть не погибнув при этом. Нам нужно лучше понимать нюансы. Того, как происходит падение. В ходе нашего исследования мы выявили пять стадий упадка.

Cтадия 1: высокомерие, порожденное успехом

Великие компании, достигнув успеха, попадают в изоляцию; накопленный импульс может продолжать какое-то время толкать их вперед, даже если лидеры принимают неудачные решения или утрачивают контроль. Стадия 1 наступает, когда люди становятся заносчивыми, воспринимают успех как нечто само собой разумеющееся и перестают учитывать те факторы, которые в действительности привели к нему.

За риторикой успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то»), подменившей глубокое понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему мы делаем то-то и то-то, и при каких обстоятельствах это не сработает»), вскоре с большой вероятностью последует падение. Многие успешные исходы стали возможны благодаря удаче и случаю. Те же, кто неспособен признать роль везения в своих достижениях – и тем самым переоценивает собственные заслуги и возможности, – проявляют высокомерие.

Осторожно: ловушка успеха[ред.]

Первая стадия «болезни», как правило, протекает незаметно. На первый взгляд, все в порядке — и сила инерции двигает компанию вперед, даже если менеджеры принимают одно неверное решение за другим. Компания может выглядеть здоровой, даже если внутри она уже поражена смертельно опасным недугом. На этой стадии успех воспринимается как что-то само собой разумеющееся — менеджеры переоценивают собственные достижения и забывают о факторах, реально способствовавших росту бизнеса.

Помните, что прошлые достижения не гарантируют успеха в будущем. Будьте одержимыми в стремлении к усовершенствованию: это единственный путь к развитию компании.

В начале 90-х годовXX века выручка компании Motorola резко выросла с $5 млрд до $27 млрд — и компания превратилась в самого успешного в мире производителя телефонов. Этот успех пришел благодаря выпуску аналоговых устройств. И Motorola не собиралась отказываться от их выпуска, несмотря на то, что цифровые системы уже начали захват рынка. Более того — компания инвестировала средства в создание нового аналогового устройства StarTAC. В Motorola считали, что «43 миллиона потребителей аналоговых устройств не могут ошибаться». Однако это оказалось неправдой. Доля компании на рынке уменьшалась на протяжении 10 лет — и с 2001 по 2003 год Motorola пришлось уволить более 60 000 сотрудников.

Чек-лист для самодиагностики компанииред.

Что происходит → Потенциальная угроза:

Успех воспринимается как постоянный спутник компании → Менеджеры теряют бдительность и начинают «почивать на лаврах».
Компания слишком быстро растет или резко переключается с основного бизнеса на другие направления деятельности → Неудача на новых рынках, потеря положения в своей основной отрасли.
Вопрос «Что?» вытесняет «Почему?» → Чем меньше в компании анализируют настоящие причины успеха, тем больше вероятность неудач в будущем.
Менеджеры перестают уделять внимание профессиональному развитию и обучению → Потеря драйва и деловой хватки.
Менеджеры недооценивают роль удачи и случая в успехе компании → Превознесение уникальных характеристик компании и таланта руководителей не позволяет увидеть настоящие причины успеха и оценить возможные риски.

Самый важный вопрос для самодиагностики: «А что, если весь наш успех — просто результат везения?»