Как научиться делегировать
Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».
Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым
вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё
на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать
мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а
исполнение полностью поручить делегату.
Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;
По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.
Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
Назначить сроки;
Обозначить критерии выполнения задачи;
Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.
8.4 Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?
Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.
8.5. Техника делегирования
Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.
В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.
Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах
сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента
магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив
и показав все нюансы.
В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и
показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах,
а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет
большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.
Исполнители
Честер Бернард
Желания и возможности
- «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
- «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
- «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям.
Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильноонбордингаTechleads Meetup
Основными принципами делегирования полномочий являются:
Онлайн программа по созданию команды и системы
- Единый начальник.Каждый исполнитель должен получать задачи от одного человека, и только этот человек имеет право вносить коррективы и требовать отчет о выполнении. Этот принцип зеркален — руководитель не должен вмешиваться в работу сотрудников, закрепленных за другими руководителями.
- Соблюдение трудовых договоренностей.Исполнитель может отказаться принимать задачи, которые не соответствуют его специализации и должности. При этом руководитель не имеет права применять к нему какие-либо взыскания. Если же сотрудник проявит инициативу и выполнит задачу, которая не прописана в должностной инструкции, это значит что он лоялен к компании. Таких сотрудников необходимо ценить!
- Сохранение ответственности.Делегирование не может полностью перекладывать ответственность на исполнителя. Руководитель компании в любом случае отвечает за компанию, руководитель отдела — за отдел. Исполнитель отвечает за предоставление результатов выполненной задачи. Если сотрудник не готов принимать ответственность, ему ставится задача с точками контроля. При этом ответственность сохраняется за руководителем.
- Полная отчетность.Все делегированные задачи учитываются при составлении итоговых отчетов. Все ошибки и несоблюдение планов должны быть отображены в отчете.
- Точная постановка задачи.Прежде чем приступить к выполнению, исполнитель должен понимать, какой конечный результат от него ожидают. Для этого руководитель ставит задачу максимально точно и обстоятельно, с точками контроля и сроков.
- Ограничение полномочий.Исполнитель должен иметь доступ ко всем необходимым ресурсам. В случае, если это нужно для выполнения задачи, он также получает право давать поручения другим сотрудникам. Однако руководитель должен проследить, чтобы исполнитель не имел возможности злоупотребить своими правами, то есть не получил избыточных привилегий.
- Отказ от гиперконтроля.Для пользы дела руководителю придется отказаться от привычки постоянно перепроверять подчиненного, которому была делегирована задача. Исполнителю нужно дать свободу выбора решения, если задание не предполагает решение конкретным методом.
- Минимум посредников.Руководитель может делегировать крупную задачу руководителю отдела, который самостоятельно распределит ее между сотрудниками. В случае если задача срочная и решить ее может один специалист, будет разумнее обратиться непосредственно к этому человеку. Так можно сэкономить время и силы, а также исключить фактор «испорченного телефона».
- Поощрение и вознаграждение.Грамотный руководитель найдет, чем вознаградить своего подчиненного. Это может быть повышение в должности, дополнительный выходной, различные плюшки и бонусы в виде пиццы за счет компании или билета в кино. Такое поощрение значительно мотивирует и выстраивает хорошие отношения между поручителем и исполнителем.
- Непрерывность и максимальное делегирование.Перепоручение задач не должно носить стихийный характер, то есть когда руководитель “в запаре” — он делегирует, а когда все спокойно — нет. Принцип максимального делегирования полномочий подразумевает, что руководитель готов доверить часть своей работы конкретному сотруднику на регулярной основе. В перспективе этот сотрудник может рассчитывать на должностное повышение.
Стартуем с 29 сентября 2020 в г.Екатеринбурге
Организуют проведение Программы наши замечательные партнеры Группа Компаний «ЦБО» — Центр Бизнес-Образования г.Екатеринбург https://cbo.ru/program/ekb-gavrilova
8 (343) 38 50 500 8 800 700 1996
Подробнее о Программе
Полноценная комплексная Программа с системной проработкой всех необходимых управленческих компетенций.
Программа построена на пошаговой проработке всех базовых компетенций руководителя. Формирует четкое системное понимание о своих возможностях в области управления и способствует их укреплению и развитию.
Все модули программы логически взаимоувязаны и взаимодополняемы. Многие темы этой программы являются контрольно-закрепляющим по отношению к ранее полученным знаниям и умениям. При этом каждый модуль целостен и самодостаточен.
Для кого: руководители разного уровня и с разным опытом
Позволяет
- повысить КПД в ежедневной деятельности руководителя
- проработать все базовые компетенции руководителя
- получить мощный мотивационный эффект и первые результаты уже после 1-го модуля
- дать себе реальную оценку как управленцу и определить зоны роста
- получить большое количество эффективных прикладных инструментов для руководителя
- четко понять, что делать уже завтра, чтобы работа была еще эффективнее.
Преимущества – почему к Н.В.Гавриловой
- Опытный тренер – максимум пользы от тренингового формата, подтвержденной в обратной связи от участников программ. Все отзывы 100% (прозрачная обратная связь), без исключения, можно увидеть и услышать на данном сайте . По отзывам клиентов – лучшая управленческая программа!
- Модульный формат (4 сессий, 5 модулей) позволяющий обеспечить поступательный образовательный эффект (см.ниже)
- Возможность между сессиями отрабатывать полученные инструменты
- Прикладной характер – руководители сразу могут применять на практике полученные инструменты, ощутимый результат уже после 1-го модуля.
- Большой объем персональной корректной обратной связи во время занятий от тренера, группы, а так же создание объективной картины о себе как об управленце благодаря проработке и диагностике данных компетенций
- Оценена как максимально эффективная крупными Компаниями, такими как АО «Группа Синара», ПАО «Трубная Металлургическая Компания» — все предприятия, Уральский Банк Сбербанка России, ОАО «Уралтрансбанк», КБ Кольцо Урала, , Компания BI Group (Нур-Султан, Казахстан), АО «Сталепромышленная компания», АО «Уралтрансгаз», ОАО «Уралхиммаш», Металлургический холдинг НСММЗ, ООО «ПГ «Генерация», СК Легион г. Челябинск, ОАО «НТМК», Корпорация ВСМПО-АВИСМА, ОАО «УГМК», ГП «СКМ-МЕБЕЛЬ», ООО «Омега Инкорпорейтед», ООО Красный Октябрь (г.Пермь), ГК Рассвет (Москва), АО «Первый хлебокомбинат» (г. Челябинск), ООО УК «Глобал Инсулэйтор Групп», СК Легион г. Челябинск , ГК Астра (Екатеринбург), Медицинский Центр МИРА (Екатеринбург), АН «Новосел», ОАО Завод «Уралтехгаз», ОАО Сухоложскцементзавод», ОАО «Автоаудиоцентр», ТС «Спортмакси», ОАО «МегаФон», ОАО «Уралсвязьинформ», ООО «Инвина-ОПТ», ЗАО «ПФ «СКБ Контур», ООО «ПепсиКо Холдингс», Группа Компаний «Юнит», Тойота Центр Екатеринбург Юг, Федеральный ювелирный холдинг «Золотой стандарт», ООО «Фармаимпекс – УК» г. Ижевск, МПП «Калинка» (Челябинск), Тойота Центр Екатеринбург Юг, АО «Альянс Мотор Екатеринбург», ООО «Альянс Мотор Тюмень» и многими другими.
Результат всего обучения:
- новое качество Вашего управления: улучшенные навыки, систематизированные и обновленные знания, расширенный управленческий инструментарий, четкий план дальнейшего развития себя как управленца
- мощный мотивационный эффект
- новые возможности в управлении и в жизни
Расписание модулей:
Екатеринбург
Модули
Тема модуля
29,30 сентября 2020
1 модуль
Управленческие модели. Какой вы управленец? Базовые управленческие технологии: делегирование полномочий и мотивационный менеджмент
05,06 октября 2020
2 модуль
Эмоциональный интеллект. Коммуникативные технологии для руководителя. Самоменеджмент. Цивилизованные техники влияния. Результативные совещания
05,06 ноября 2020
3 модуль
Таймменеджмент руководителя
Успеть все важное в отведенный ресурс времени. Прикладные техники.
15,16 декабря 2020
4,5 модуль
Лидер и его команда; Команда – самый мощный нематериальный ресурс Компании
Управленческие поединки
Итоги Программы
Заключение
https://studopedia.org/14-71669.htmhttps://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочийhttp://helpiks.org/3-32518.htmlhttps://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзенhttps://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtmlhttps://studfiles.net/preview/908897/https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08https://studfiles.net/preview/908897/https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiyhttps://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two
