Увольнение без стресса для руководителя

Ошибки поведения руководителя

Как правило, руководитель обладающий амбициями считает своим долгом биться с деструктивными подчинёнными. Такой ежедневный бой Георгия Победоносца с враждебными драконами.

Ошибка руководителя, что он должен побеждать «корпоративных чертей». Это большая ошибка. Руководитель во-первых никому ничего не должен, во-вторых в его обязанности входит управление и получение результата наиболее эффективным образом. А не борьба с окружающими «ветряными мельницами».

Но часто это чисто личностный вызов, и человек обладающий очень сильным характером, брошенный ему вызов воспринимает: «Я обязан его принять». На самом деле открою вам страшную тайну, не обязан! Ибо сила в безразличии, истинная сила безразлична к своей оценке.

Руководитель, который пытается что-то кому-то доказать, слаб. Ибо зависит от того будут ли приняты его доказательства. Как только вы пытаетесь что-то, кому-то доказать, вы показываете слабость своей позиции. Вы зависимы от того, кому вы доказываете.

То есть доказывающий виноват, потому что пытаясь кому-то что-то доказать, он зависит от того, примут ли его доказательства. А если не примут? Что делать будете? Ещё одно доказательство приведёте?

Тем самым дискредитируете первое, снизите его значимость. Поэтому ни когда, никому не надо доказывать, сила в безразличии. Доказывающий слаб, сильный не доказывает.

Проявление силы — это отсутствие реакции. А ошибочное мнение, что всегда надо реагировать на вызов. Да нет, зачем же реагировать на вызов.

Реагируя на оскорбления, вы показываете, что вас оскорбили, поэтому иногда правильно не заметить оскорбления, и это не признак слабости.

И первая ошибка руководителя, это борьба с «корпоративными чертями». Он считает её своим священным долгом. Эта борьба без победы, потому «чёрт», на то и «чёрт». То есть, фактически воюя с «чертом», мы работаем на него!

Во-первых, показывая его значимость. Во-вторых, он для чего воюет? Чтобы поддержать своё эго-сопротивление, а мы даём ему этот повод, фактически подливая масла в огонь.

Естественно мы должны подумать, человек относится к категории чертей, или не относится? Это надо взвесить, проанализировать, посмотреть. Но как только мы поняли, что это деструктивный сотрудник – чёрт, бороться с ним надо перестать.

Во-первых, это бесполезная трата энергии. Во-вторых, это дурной пример остальным, которые, как обычно, как билеты на матч футбольный покупают.

И с утра, и с интересом ждут столкновения руководителя, с каким ни будь «корпоративным чёртом». Такой утренний ритуал, кто-то опаздывает, а кто-то его наказывает. Все остальные с интересом наблюдают за ежедневным шоу.

Идеальное увольнение

Проанализировав рекомендации опытных работников с кадрами и социальных психологов, можно предложить работодателю следующую модель относительно беспроблемного увольнения.

1. Подготовьте почву: используйте один из вышеперечисленных способов.
2. В понедельник или вторник пригласите сотрудника в свой кабинет, предложите сесть.
3. Продемонстрируйте уважение: в двух-трех предложениях подчеркните позитивные стороны работника, отметьте его успехи. Не будьте многословны, иначе он решит, что увольнение несправедливо.
4. Коротко сообщите о том, почему компания больше не будет с ним сотрудничать. По возможности, не упирайте на вину работника, ведь в случае, к примеру, сокращения, ее практически нет. Если увольняется действительно виновный, то он уже знает, за что и почему (ведь вы заранее его предупреждали, см. выше). Вместо «сам виноват» постарайтесь использовать «спасибо».
5. Дайте возможность отреагировать на сообщение. Ответьте на вопросы, если они возникли. Хладнокровно отнеситесь к возможному взрыву эмоций. Выслушайте обвинения или мольбы и спокойно ответьте, когда поток иссякнет: «Сожалею, но решение уже принято».
6. После короткой паузы выразите уверенность, что сотрудник сможет себя реализовать в более подходящих для него условиях: его навыки обязательно оценят в другой компании. Если уместно, можно добавить, что сотрудник «перерос» рамки данной организации, и увольнение для него – новый старт для следующего витка карьеры.
7. Обсудите размер выходного пособия и другие нюансы увольнения.
8. В заключение дайте несколько советов по новому трудоустройству. Еще раз подчеркните сильные стороны работника. Если на примете есть другой работодатель с подходящей вакансией, пообещайте хорошую рекомендацию.

Вся беседа не должна занять больше 20 минут.

Итак, главная рекомендация при увольнении – оно должно пройти максимально корректно и доброжелательно.

Подводя итог, можно сделать вывод, что если у работодателя есть время ждать и нет желания говорить в лицо работнику «Вы уволены», то можно постараться использовать бесконтактное увольнение, ненавязчиво создав неудобную атмосферу для него. Иначе, нужно набраться смелости, если это необходимо, и, учитывая советы, перечисленные выше, сообщить сотруднику о том, что он свободен.

Как себя вести с деструктивным сотрудником

Деструктивные сотрудники, как правило, попадают в категорию №1: «расстрелять немедленно», или в категорию №2. Если нам пока некем заменить этого сотрудника, пусть пока сидит. Мы не боремся с чертями, этого не стоит делать, если чёрт пока нужен, мы переводим не в первую категорию, а во вторую, мы его не трогаем.

То есть если вы явно видите, что у вас не хватает ни желания, ни ресурсов человека вправить в нужное поведение, но пока вы не считаете правильным его уволить, игнорируйте его. Но с позиции силы, а не с позиции слабости.

Человек показывает, что он дурак. Зачем мне ему помогать в этом, и так понятно, что он дурак. И зачастую и окружающие это понимают.

Реакция от слабости: «А что же я мог сделать? Он мне публично бросил вызов». Ну и что? Он бросил, можно не поднимать.

он ожидал реакции, а реакция не последовала

На что реагировать? Как говорится, встаньте на белую бумагу, вас плохо видно. Там какие то реплики, какие то фразы, какие-то действия. Можно быть выше этого, но выше от силы, то есть вы заметили, так удивились, но не отреагировали.

Такая интересная модель поведения описана в книге «Пётр1». Там есть такой эпизод, когда к царевне Софье прибегает некий его соглядатай, и говорит, что Пётр сбежал в исподнем из Преображенского. На что она ответила фразой, такой как ролик: «Вольно же ему по лесу голяком бегать».

И в ряде случаев такая реакция на чьё то поведение, она очень помогает. Вольно же человеку дураком себя выставлять. А на что реагировать? На то, что человек показал, что он дурак, так это его проблемы.

Почему я на это должен тратить время?

Ну вот иногда подчинённые спрашивают:

-А почему ты его не одёрнул?

Снисходительный взгляд руководителя, посмотреть в ответ, и спросить:

-Одёрнул? В смысле
-Ну он же вот так вот сделал?
-Ну да, и что?

И подчинённый уже начинает, что-то понимать, ну ваш там друг или приближённый.

-Ну вот он же при всех так сказал…
-Ну да, и что?
-Но ведь надо было, что-то делать?
-Зачем?

И подчинённый думает, действительно зачем? И потом можно спросить подчинённого, который, как правило об этом остальным расскажет. Спросить:

-А вот как ты считаешь, это было умно с его стороны?
-Да нет, ну что вы?

Ну вот собственно и ответ. Зачем реагировать на глупые поступки. Зачем предавать глупым поступкам общественный резонанс.

А вот если руководитель начинает эмоционально говорить: «Потому что он совершил поступок несовместимые с честью компании, и так будет с каждым, и это наглядный пример и т.д.».

Руководитель показывает, что он задетздесь

Признак силы, это когда идёт короткий комментарий, что человек уволен за поведение несовместимое с этикой компании. Точка.

Александр Федотов

Похожие материалы:

• Воспитание сотрудников;
• Компетенции руководителя для эффективного управления;
• Как наладить и поддерживать трудовую дисциплину в коллективе;

«Бесконтактное» увольнение

Можно не резко огорошить работника неожиданным известием, а создать специально спрогнозированную ситуацию, подталкивающую сотрудника к мысли об увольнении:

• аутплейсмент: услуги активного трудоустройства работника еще до его освобождения от должности (рекомендации другим работодателям, рассылка его резюме и т.п.);
• «шелковые путы»: сотруднику дается задание, обреченное на бесперспективность (через время нецелесообразный проект закрывается, а сотрудник оказывается мягко отстраненным от дел компании);
• «антипереманивание»: увольняемому предлагают новое место, заручившись согласием другого работодателя, якобы оценившего перспективного сотрудника;
• изоляция: сотрудника постепенно оттесняют от общественной жизни фирмы, и он сам понимает, что стал «лишним»;
• «рублевый кнут»: снимаются надбавки, не выплачивается очередная премия, уменьшается оплачиваемая нагрузка или увеличивается неоплачиваемая – и, вероятнее всего, вскоре сотрудник уволится сам;
• слухи: если человек заранее «случайно» узнает, что его должность в будущем будет сокращаться, он будет иметь возможность заранее подыскивать себе новую работу, и его не ошарашит неожиданная «вольная».

Процедура увольнения по сокращению нормативно урегулирована.
Ее необходимо соблюдать, иначе сокращение могут признать незаконным.Посмотреть процедуру

Буллинг: один на один

Когда начальник Майи, работавшей помощником судьи, попал на целый год в больницу в связи с тяжелой болезнью, его сотрудники были временно переведены на другой участок. Там женщине пришлось столкнуться с неадекватным поведением одной из коллег. «Она работала помощником моего нового руководителя и почему-то сразу меня невзлюбила, пакостила со страшной силой. То слухи за моей спиной распустит, что якобы я получила работу через постель

То умолчит о важной просьбе шефа, а сама нагло ему врала, что все мне передала», — делится Майя

Это еще один вариант психологического террора — буллинг (bully — хулиган), или преследование одним человеком другого, обычно равного по статусу. Считается, что особенностью буллеров является постоянная жажда «свежей крови». Часто после того, как жертва, не выдержав издевательств, увольняется, нападающий принимается за следующего «барашка».

Не признают ошибок

Ошибаются все, но сотрудник, который скрывает свой промах и не бьёт в набат, когда ещё можно всё исправить, должен настораживать. Хороший подход в этом случае — доброжелательное и конструктивное обсуждение ошибок, без агрессии и увольнений.

В одной строительной компании менеджер по продажам случайно заключил крупный договор по прошлогодним ценам, что привело к серьёзным убыткам. Гендиректор дал шанс сотруднику и поставил задачу заключать все сделки по большей стоимости — например, за счёт дополнительных услуг. Менеджер за год возместил все потери и даже заработал для компании больше. Ещё пример — в Air Berlin ввели правило: если сотрудник сознаётся в ошибке (например, пилот признаётся, что превысил скорость), он освобождается от наказания.

Почему нужно увольнять «плохих сотрудников»

Если вы руководитель, то наверняка сталкивались с деструктивными,
недобросовестными и безответственными сотрудниками, так называемыми «корпоративными чертями».

Какой вред несут руководителю «корпоративные черти»:

Подрывают ваш авторитет руководителя;

Распространяют чуждую идеологию, снижающую работоспособность коллектива;

Снижают мотивацию других сотрудников;

Вводят в стресс руководителя, что в свою очередь снижает вашу эффективность, а это уже может сказаться на вашем имидже у руководства,
и в конечном итоге на вашей карьере, и вашем материальном положении.

И такой сотрудник будет только рад этому. То есть чем хуже будет вам, тем больше будет радоваться он. Что бы не дать повод для радости такому «чёрту», нужно рассчитать ситуацию на несколько шагов вперёд.

То есть нужно избавиться от этого человека с минимальным ущербом для вас и для вашего подразделения. Главное здесь не впадать в эмоции, и всё холодно рассчитать.

Ваша выгода, когда вы уволите сотрудника — чёрта:

Резко вырастет управляемость вашего подразделения;

Резко снизится сопротивление других сотрудников;

Вырастет ваш авторитет;

Увеличится производительность труда остальных сотрудников;

Вы приобретаете бесценный опыт как руководитель;

Вырастет ваша уверенность в своих силах, ваша самооценка, что непременно скажется на вашей карьере и материальном положении.

Стратегии выхода из конфликта

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы

Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

Как вести себя при увольнении?

▍Предупредите об уходе заранее

• навести порядок в делах и завершить свои задачи;
• завершить задачи с вашим участием;
• обучить преемника;
• окончательно выйти из всех рабочих задач.

▍Первым об увольнении должен узнать руководитель

Пример из жизни. В одной средней ИТ-компании тестировщик писал своё приложение для учёта финансов — в основном, вечерами дома, поскольку жил один и скучал. Похвастался коллегам. Спустя какое-то время его пригласили в топовую компанию (хантили за английский + мощный Python) на несравнимые деньги. Он, будучи одним из любимчиков, пошёл к боссу: так и так. А шеф ему и говорит: «Ты, Вась, давай дела закрывай, но особо не говори никому». Почему? «Да на тебя уже с полгода мне доносы про пет-проект пишут, завидуют, твой уход всем в радость и все начнут своих пропихивать на твоё место». И показал с десяток «анонимных» емейлов. Вася уходил молча, пожав руку одному лишь боссу.

▍Не жалуйтесь и не обливайте грязью свою уже бывшую работу

История из жизни. Девушку Машу травили в отделе разработки, куда она пришла джуном. Она лезла из шкуры вон, старалась, но её тыкали в каждую ошибку, снабжая замечания нелестными эпитетами вроде «слабая, необразованная, где только учили». Она просто не нравилась звезде отдела Ирине. Всё бы ничего, но заплаканную Машу не раз видели коллеги из других отделов и они таки дошли до генерального, который недавно и проводил собеседование — Маша тогда «взяла» 17 технических вопросов из 20 и он самолично пригласил её в штат. Он поговорил с руководителем отдела и понял, что Марию нужно перемещать — для себя уже решил, что в тестирование, там её познания были бы нелишними, а коллектив на редкость дружный. Однако он для порядка поругал Машу, запугал её, а потом спросил: «А как ты думаешь, что произошло?» Он был готов к бочке грязи об Ирине и Ко, но Маша подняла глаза и не без иронии, но спокойно сказала: «Наверное, просто я со своим ужасным характером не прижилась в их душевном и замечательном коллективе». Это ли не признак адекватности? Маша отлично отработала в тестировании 4 года, уходила из компании с огромным теплом и вот уже 7 лет её вспоминают как одну из лучших. Ирину сократили спустя пару лет.

Основные причины конфликтов

1. Несовершенная организация работы.Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей.Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками. От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности. Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе.

4. Особенности поведения сотрудников.Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов.Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации.Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов

В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты

7. Излишнее давление.Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.