Оценка эффективности персонала

Сервис для видеоконференций: Zoom

• Платформы: веб, Android, iOS.
• Альтернативы: «Skype для бизнеса», Slack, Hangouts Meet.

Видеовстречи создают не только тесный эмоциональный контакт между сотрудниками, но и эффективные условия для коммуникации. Видя и слыша своих коллег, вы можете взаимодействовать с ними так же продуктивно, будто находитесь за одним столом. Неудивительно, что сервисы для видеоконференций столь популярны.

Одним из лидеров рынка является Zoom. Он не только организует безопасную видеосвязь, но также позволяет демонстрировать участникам конференции экран, передавать файлы и сохранять записи разговоров.

В бесплатной версии можно приглашать на видеовстречу до 100 человек, а её продолжительность составит максимум 40 минут. Чтобы снять ограничения, нужно оформить платную подписку — от 15 долларов в месяц с организатора.

ZOOM Cloud Meetings

Разработчик:

zoom.us

Цена:
Бесплатно

ZOOM Cloud Meetings

Разработчик:

Zoom

Цена:
Бесплатно

Определите наказание за невыполнение задач

Необходимо, чтобы все сотрудники компании понимали, что невыполнение поставленных руководителем задач без уважительных причин всегда будет наказываться. В противном случае, они всё время будут халатно относиться к работе и несерьёзно воспринимать Ваши поручения.

В случае, если установленный срок исполнения задачи прошёл, а она не была выполнена, нужно выяснить причину, по которой задание не было сделано. Только разобравшись в ситуации, можно будет выбрать наиболее правильные действия. Например, если сотрудник впервые не выполнил задачу, поговорите с ним и узнайте, что ему помешало справиться с работой. Если у него была уважительная причина, нужно выяснить, в чём именно возникла проблема. По возможности помогите ему решить эти проблемы и обговорите с ним, как их можно избежать в будущем. В этом случае можно ограничиться предупреждением о том, что в следующий невыполнение задач будет наказываться.

Объясните сотрудникам, что, если они не могут справиться с поставленными задачами, они должны предупредить Вас об этом заранее и объяснить причины невыполнения работы. Либо Вы договоритесь о переносе срока задачи либо, если она сверхсрочная, окажете помощь для её выполнения. Например, предоставите сотруднику дополнительные ресурсы или поручите кому-то помочь ему с выполнением заданий. Если срок исполнения задачи перенесён по согласованию с Вами, то задание, выполненное к новому сроку, считается сделанным вовремя.

Во всех остальных случаях за невыполнение поставленных задач необходимо назначить какое-то наказание. Это может быть публичное замечание, штраф или лишение работника каких-то привилегий на определённое время. Мера наказания должна выбираться в соответствии с личными качествами человека и его отношению к работе. Главное, чтобы остальные сотрудники не имели желания несерьёзно воспринимать Ваши поручения.

Обязательно обратите внимание на то, стал ли сотрудник работать более эффективно после вынесенного предупреждения или наказания. Если Ваши задания систематически не выполняются из-за нежелания сотрудника работать — стоит задуматься о том, нужен ли Вашей компании такой работник

Итак, теперь Вы знаете, как контролировать работу сотрудников и при этом предоставлять им достаточно свободы в принятии решений

Хотим обратить Ваше внимание на то, что сильный контроль может уменьшить эффективность работы сотрудников. Они просто будут перекладывать ответственность за свою работу на Вас, понимая, что Вы всё контролируете и не допустите ошибок

Этого ни в коем случае нельзя допускать.

С самого начала объясните сотрудникам, что именно они несут ответственность за результаты работы на своей должности. Контроль нужен Вам не для того, чтобы выполнять работу за своих подчинённых, а для того, чтобы оценить их компетентность. При осуществлении правильного контроля, Ваши сотрудники будут брать ответственность за выполнение поставленных задач, а Вы будете иметь полное представление о состоянии дел в компании.

Нанимайте лучших!

Константин Горюшенков

Всегда вводите бонусную систему оплаты

Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности

Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей

Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.

Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца. Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше. Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать больше и делить этот заработок с вами.

Читайте: Соблюдайте дистанцию: как выстроить взаимодействие с удалёнными сотрудниками

Тайм‑трекер: Timely

• Платформы: веб, Windows, macOS, Android, iOS.
• Альтернативы: Toggl, RescueTime, Harvest.

Тайм‑трекеры помогают следить за тем, сколько времени ваша команда тратит на те или иные задачи. Timely делает это автоматически. Сначала к нему нужно подключить сервисы, в которых работают сотрудники. Это могут быть те же Trello, Asana или Todoist. После интеграции Timely начнёт анализировать действия с задачами и показывать результаты коллег на временной шкале.

Сервис работает по подписке от 49 долларов в месяц.

Timely: Time Tracking App & Billable Hours Tracker

Разработчик:

Memory AS

Цена:
Бесплатно

Timely Automatic Time Tracking

Разработчик:

Memory AS

Цена:
Бесплатно

Облачное хранилище: «Google Диск»

• Платформы: веб, Windows, macOS, Android, iOS.
• Альтернативы: «Яндекс.Диск», Dropbox, OneDrive.

Сложно представить удалённую работу в команде без облака для хранения совместных данных. К вашим услугам десятки подобных сервисов, но одним из лучших можно смело назвать «Google Диск». Он предлагает щедрый запас бесплатного пространства — 15 ГБ, интегрирован с другими продуктами Google и доступен в удобном интерфейсе.

Чтобы расширить объём, вы можете оформить упомянутую выше подписку G Suite или подписаться только на платный тариф «Google Диск»: за 139 рублей в месяц компания предоставляет пользователю 100 ГБ облачного пространства.

Google Диск

Разработчик:

Google LLC

Цена:
Бесплатно

Google Drive – хранилище

Разработчик:

Google LLC

Цена:
Бесплатно

Личная эффективность – что это такое

Сейчас, когда крайне распространены различные личностные тренинги и программы самообразования, понятие личной эффективности находится на слуху как у многих простых работников, так и у работодателей. При этом далеко не все понимают, что же представляет собой данное определение. Личная эффективность – это набор качеств и навыков, позволяющих продуктивно решать конкретные, стоящие перед сотрудником и руководителем задачи. Во многом, данное определение может показаться сходным с понятием продуктивности или общей эффективности труда, однако он имеет определенные отличия. Так, к ключевым особенностям личной эффективности следует отнести:

Отсутствие процессуальных требований и критериев. Личная эффективность никак не связана с имеющимися или отсутствующими у работника документарными подтверждениями его квалификации, образования или опыта работы. Она оценивается сугубо применительно к его трудовой деятельности.

Возможность изменения. Личная эффективность может оцениваться только в тех случаях, когда конкретная продуктивность сотрудника может изменяться в зависимости от его действий. Так, например, если в задачи работника входят задачи, на качество и время исполнения которых он не может повлиять, данные задачи должны быть исключены из критериев оценивания его личной эффективности.

Индивидуальность. Понятие личной эффективности не может оцениваться в разрезе всего коллектива и тех действий, которые зависят не только от самого работника

Так, если деятельность сотрудника в каком-то аспекте зависит напрямую от результатов деятельности его коллеги, следует крайне осторожно оценивать его личную эффективность по данному критерию.

Таким образом, личная эффективность – это набор качеств, присущих конкретному сотруднику в конкретных и строго определенных аспектах его деятельности. Современные методики оценки личной эффективности предполагают индивидуальный подход и выявление не только общего показателя, но и показателей эффективности в отдельных направлениях деятельности, ведь одни действия могут получаться у конкретного работника лучше, чем другие, в то время как у другого сотрудника ситуация может быть прямо противоположной.

Следует отличать понятие личной эффективности от личных качеств работника. Качества отображают лишь имеющийся у работника «багаж» знаний и особенности его характера, в то время как личная эффективность оценивает непосредственно пользу данного сотрудника для организации в целом.

Личная эффективность сотрудника – методики повышения и оценки

Повышение личной эффективности работников – одна из основных задач специалистов HR-отдела, или же их непосредственных руководителей. В контексте трудовой деятельности, личная эффективность затрагивает сугубо трудовые качества работников, и при улучшении прямых экономических показателей, можно отметить и улучшение личной эффективности, если, конечно же, это повышение не было связано со сторонними факторами.

Оценить личную эффективность можно различными способами, и наиболее результативным в данном случае будет комплексный подход, включающий в себя некоторые из нижеописанных элементов, или все из них:

1. Определение критериев оценки. Прежде чем приступать к непосредственному оцениванию личной эффективности работника, работодателю следует определить четкие критерии, по которым будет производиться данное оценивание. К таким критериям можно отнести количество выполняемых операций за определенный промежуток времени, обслуживаемых клиентов, а также качество производства и продукции – показатели бракованной продукции, успешно заключенных сделок. При выборе критериев оценивания необходимо внимательно отбирать их так, чтобы рассматривались только те аспекты деятельности, которые напрямую зависят от самого сотрудника.
2. Проведение анализа качества деятельности. Проанализировать качество деятельности можно не во всех ситуациях – так, работодателю достаточно сложно оценить эффективность труда сотрудника ресепшена или сторожа, однако современные кадровые решения в рамках управления персоналом также могут предоставлять и удобные критерии для проведения оценки и в этих ситуациях.
3. Оценивание времени и скорости работы сотрудника. Легче всего произвести подобную оценку путем проведения процедуры хронометража рабочего времени или его фотографирования. Они позволят как работодателю, так и работнику, выделить наиболее проблемные моменты и действия в рамках рабочего времени и оптимизировать его использование.
4. Оценивание личной заинтересованности и мотивации работника. Одним из важнейших показателей в рамках личной эффективности является наличие у сотрудника мотивации и заинтересованности в своих действиях. Руководителю необходимо знать потребности и цели каждого из своих сотрудников для обеспечения эффективной работы системы мотивации – поощрений и наказаний работников.
5. Проведение многостороннего анализа. Работодателям необходимо оценивать сотрудников обязательно по нескольким критериям для получения оптимального результата. Например, если в задачи работника входит общение с потенциальными клиентами и одновременно с этим процессуальное сопровождение сделок, данные задачи должны оцениваться не в комплексе, а по отдельности.

Правильно проведенное оценивание личной эффективности каждого работника позволит работодателю сразу принять определенные меры по оптимизации персонала. Например – принять решения о переводе работников в другие подразделения или на другие должности, где их сильные стороны будут наиболее актуальны.

Методики повышения личной эффективности сотрудника существуют в огромном количестве, однако основные принципы в данном случае являются одинаковыми. Так, практически всегда для повышения личной эффективности будет актуальным применение следующих мер:

• Дисциплинарные взыскания и поощрения. Это – одна из простейших систем мотивации персонала, которая, тем не менее, демонстрирует в большинстве случаев высокую эффективность практически во всех аспектах деятельности.
• Участие руководителя. Каждый руководитель всегда должен быть осведомлен о возможных проблемах в рабочей деятельности у отдельных сотрудников, а также об их перспективных сторонах и недостатках. При этом работник также должен видеть, что руководитель воспринимает его не только в качестве инструмента, но и в качестве личности – каждый отказ от работодателя или замечание должны сопровождаться определенными объяснениями причин таких действий и не быть сугубо ультимативными.
• Правильная постановка целей. Перед каждым сотрудником должны стоять четко определенные цели, а работник должен видеть способ их достижения, а главное – последующее за этим вознаграждение или определенную оценку. Наличие у работника перспектив развития, пусть даже далёких, может значительно повысить его личную эффективность.

Часто в повышении личной эффективности заинтересованы не только работодатели, но и сами сотрудники. В случае необходимости саморазвития, лучшими рекомендациями будет правильное планирование времени, развитие концентрации и отказ от отвлекающих факторов в рабочее время.

Принимайте и выслушивайте идеи рядовых сотрудников

Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.

Но грамотный начальник знает, что только в процессе работы «в поле» можно увидеть основные недочеты компании и придумать пути их решения. За рубежом такая практика считается нормальной, когда подчиненный приходит в кабинет руководства и предлагает собственные идеи, которые могли бы улучшить бизнес и работу с клиентом. Более того, на этой основе многие начальники способствуют созданию сотрудниками целого стартапа внутри компании. Иными словами, именно «сварщик» скажет вам, как выполнять услугу для клиента лучше.

Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника. Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз. Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень.

Дистанционная работа

Да, вы платите за офис, раскошелились на недешёвое оборудование, но это не повод заставлять людей сидеть там постоянно. Если человек заболел, пусть работает удаленно: и работу сделает, и людей не заразит — повышение эффективности труда персонала налицо! И даже если сотрудник здоров, но просто хочет поработать из дома, запрещать ему это не стоит. Согласно эксперименту, проведённому в Стэндфордском Университете, удаленные работники выполняют на 9,5% больше задач.

Да и современные CRM-системы позволяют сотрудникам работать дистанционно, ведь данные хранятся в «облаке». Кроме того, некоторые из таких сервисов, например SalesapCRM, ведет учет рабочего времени и контролирует выполнение задач каждого сотрудника. Так что никаких сложностей с у вас не возникнет.

Хотите прокачать отдел продаж?

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Низы говорят — верхи слышат

В компании не должно быть барьеров общения между руководством и подчинёнными — иначе любая нештатная ситуация, требующая консультации с руководством, затормозит работу. Глава маркетинговой компании YP Дэвид Крэнтц советует отвечать на письма подчиненных в течение 24 часов. Также регулярно нужно выделять время на общение с командой. Согласно данным компании-разработчика ПО для мотивации персонала Officevibe, 4 из 10 работников начинают менее активно работать, если не получают фидбэк.

Читать по темеКак создать корпоративную культуру: 5 фишек для малого бизнеса

Нет стрессу

Вопреки шуткам и стереотипам, стресс вовсе не помогает быть продуктивнее и не способствует повышению эффективности работы персонала. Согласно данным Американского Института Стресса, 65% людей испытывали проблемы из-за рабочего стресса, а 12% даже болели из-за этого. Создавайте в офисе атмосферу, в которой будет приятно и спокойно работать: даже такие мелочи, как неудобное ПО или медленные компьютеры могут вывести работника из равновесия.

Не бойтесь похвалить

Чтобы добиться повышения эффективности деятельности сотрудников и работников, важно словесно поощрять их. Данные опроса упомянутой выше компании Officevibe : 83% персонала считают, что поощрение за хорошую работу и признание заслуг ценнее призов или наград

Похвала важна не только от руководства, но и от коллег: 76% опрошенных заявили, что чувствуют себя более мотивированными, если получают комплимент от сослуживца. Так что повышение эффективности работы сотрудников — дело коллективное.

Не поощряйте переработку

Ошибочно считать, что чем больше сотрудник работает, тем лучше. Исследования Университета Торонто показали, что когда вы даёте себе расслабиться и сделать паузу, вы работаете эффективнее коллеги, который трудится даже во время обеденного перерыва.

Читать по темеТайм-менеджмент: 9 принципов управления временем

Обучайте и получайте

Кто-то считает проведение тренингов для сотрудников пустой тратой денег, но это принесёт свои плоды в будущем. Так, согласно исследованию Американской ассоциации обучения и развития, 900$, вложенных в доп. образование сотрудника, увеличивают его показатели продаж на 57%.

Отслеживайте показатели

Чтобы понимать, как повысить эффективность ваших офисных сотрудников, нужно видеть, какова она сейчас. Иначе как вы поймете, насколько продуктивнее стали ваши менеджеры?

Доска с отчетами в CRM-системе SalesapCRM

В SalesapCRM Вы можете ставить цели и планы по количеству звонков и сделок, а также помогать сотруднику, загрузив в программу шаблоны скриптов и чек-листы. CRM можно интегрировать с почтой и телефонией, чтобы ускорить работу и автоматизировать общение с клиентами. Хотите узнать больше? Прочитайте обо всех возможностях для вашего бизнеса на нашем сайте.

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

В S2 есть:

• checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
• checkавтоматизация процессов и аналитика;
• checkкалендарь для записи клиентов;
• checkкалькулятор стоимости услуг;
• checkшаблоны документов и писем;
• checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
• checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Попробовать S2

836

История 1. Екатерина Великая

В 2012 году я руководил отделом тестирования ПО для iOS и Android в развивающейся компании. В отделе было 4–5 человек. Плавающая цифра здесь из-за того, что на работу шли студенты последних курсов без опыта, которые быстро учились и увольнялись, если не вливались в цикл разработки ПО.

Зарплата в среднем была 300 долларов на человека, что для студента довольно хорошая сумма. Поэтому я всегда просил бюджет на стажёра, который выступал моей страховкой, если кто-то решит уйти. Порой я просто увеличивал штат и добирал нужного человека.

Я отлично понимал, что такое управление является стрессовым и нужно обязательно мотивировать сотрудников не только материально, но и делать из них универсальных специалистов, которым можно было бы повысить зарплату.

Как-то я назначил тимлида. Он получал на 15% больше, чем все остальные, так как на нём было больше ответственности, чем на других сотрудниках. Но между тимлидом и его подчинённой (пусть она будет Катей) возникли разногласия. Я попробовал стандартные методы для разрешения конфликта, но так и не получил результат.

При этом я сохранил тимлиду зарплату руководителя, потому что его мы направили в более ответственный проект в качестве исполнителя. А ещё поднял на 15% зарплату Кате, предоставив возможность вырасти не только в материальном плане, но и как специалист. В итоге затраты составили 50 долларов, зато отдачу я получил в несколько раз больше, чем ожидал.

Через месяц в команде стало два сильных специалиста, которые понимали мотивы друг друга. Такое решение укрепило связи в отделе и снизило риск увольнения тимлида. При этом Катя выросла как руководитель, а позднее отдел был передан под её чуткое управление.

Шаг 4. Рекомендации

Опираясь на данные, которые вы получили в ходе обсуждения с сотрудником, его руководителем и коллегами, составьте список рекомендаций, которые могли бы повысить продуктивность.

Как писать комментарии и рекомендации

Комментарии о проделанной работе нужны, чтобы обеспечить обратную связь. Опираясь на комментарии, сотрудник сможет оценить свои слабые и сильные стороны и направить усилия в нужное русло. Помните, что по комментариям можно судить не только о сотруднике, но и о человеке, который их писал. Они должны быть составлены профессионально и объективно.

Комментарии должны описывать следующие моменты:

• В какой мере сотрудник достиг поставленных целей.
• Насколько часто (регулярно / последовательно) сотрудник демонстрировал профессионализм и ключевые навыки.
• Что улучшилось за период оценки.
• Что нужно совершенствовать.

Комментарии должны обладать следующими свойствами:

Объективность. Измеряйте эффективность труда, сравнивая текущие показатели с определенным заранее желаемым результатом. Учитывайте способность/неспособность принимать правильные решения и факторы, которые поспособствовали или помешали достижению целей. Имейте в виду и не зависящие от человека обстоятельства

Постарайтесь абстрагироваться от личных причин, вместо этого примите во внимание непомерный объем задач, несвоевременно предоставленные ресурсы и т.п.

Полнота. Охватите весь отчетный период, а не только последние события

Обобщите достижения и недоработки, приведите наглядные примеры по каждому пункту и отразите их влияние на работу.

Правдивость. Не давайте личных оценок никаким аспектам работы. Все комментарии должны основываться только на известных фактах.

Конкретика. Описывайте мысли максимально точно. Не оставляйте пространства для различных интерпретаций, которые могли бы вызвать недопонимание.

Позитивное завершение. Завершите документ на позитивной ноте. Оставьте положительные комментарии, которые мотивируют к развитию.

Итак, каким аспектам уделить особое внимание?

Хороший плохой KPI

Ключевые показатели эффективности – первое, на что смотрит работодатель, пытаясь определить лучших и худших сотрудников. И в тех сферах деятельности, где есть численные показатели, это срабатывает. Например, менеджеры по продажам имеют систему KPI, и их зарплата чаще всего жёстко увязана с результатами работы. Но что делать, если штат сократить нужно, а KPI у всех примерно одинаков?

Наталья Орлова
генеральный директор группы компаний TDI

Когда сотрудник выполняет KPI, но результат руководителя всё же не устраивает, стоит пересмотреть KPI и добавить туда дополнительные критерии не цифрового, а эмоционального плана. Простой пример: компания приглашает независимых экспертов, которые находят в отделе продаж сотрудников, не выполняющих KPI. Вывод следует незамедлительно – необходимо их уволить. Штат переформировывают, набирают новых людей, но ситуация не меняется. Более того, в компании падают продажи, потому что для адаптации новых сотрудников и выведения их на показатели эффективности требуется время. В итоге руководство понимает, что дело было не в людях и даже не в схемах работы отдела продаж, а в том, что неверно были выставлены KPI.

Велик соблазн быстро избавиться от менеджера по продажам, который не обеспечивает прибыли компании. Но может оказаться, что этот сотрудник беспокоится не о личном успехе, а обеспечивает его всей команде.

Например, он может отвечать за коммуникацию с клиентом, быть своеобразным амбассадором бренда, располагать клиентов к компании. Поэтому слепо полагаться на персональные показатели эффективности всё же не стоит.

История 2. Массовое собеседование

Второй случай — поиск и наём бухгалтера для небольшой IT-компании, которая работает в Делавэре (США) и имеет офис в России. Мне нужно было заменить бухгалтера, которая не справлялась с отчётностью по всем юрлицам. Это очень важная должность, поэтому взять кого угодно я не мог.

Я начал с того, что составил честное описание должности, согласовал его с генеральным директором и выложил на HeadHunter. Так как вакансия популярная, отзывов я получил достаточно. Я сразу отсеял тех, кто откликнулся случайно, добавил в закладки резюме тех, кто почти подходил, и вызвал на собеседование тех, кто устроил меня по всем пунктам.

Чтобы встречи вписались в мой рабочий график, я использовал сервис Doodle, где указал, когда я свободен. После этого отправил ссылку всем кандидатам, и они сами выбрали удобную дату. Я подождал, пока все определятся со временем, и подтвердил встречи.

Затем я подготовил сценарий собеседования на 30 минут, 20 из которых кандидат рассказывает о себе. Ещё 10 минут уходит на вопросы и ответы и мой рассказ о вакансии.

Чтобы оценивать кандидатов, я сформировал шкалу из четырёх показателей:

• Горящие глаза.
• Знание требуемого ПО.
• Опыт.
• Отличительные особенности.

За полторы недели я провёл 35 собеседований по Skype. В итоге я выбрал трёх людей, один из которых не откликнулся, и согласовал с генеральным директором удобное время для собеседования, на которое пришли два оставшихся кандидата. Остальным желающим я сразу выслал отказ.

Так я смог найти нужного человека за две недели после 342 рассмотренных заявок и 35 собеседований. В этом мне помог системный подход, гибкость мышления и отсутствие свободного времени, которое заставляет делать всё качественно и в сжатые сроки.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  [email protected]; 8-926-210-84-19 

Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля

Некоторые руководители стараются контролировать каждый шаг своих работников. Но ни одному сотруднику не понравится постоянное “дёргание” и вмешательство в его работу. Основная причина, по которой люди не любят контроль, состоит в том, что он не даёт им свободы действий

Поэтому важно выбрать метод контроля, который будет позволять сотруднику принимать самостоятельные решения в его области работы. Мы считаем, что для этого обязательно нужно учитывать его продуктивность, то есть способность давать нужный результат

Самых продуктивных сотрудников мы называем перформерами. Это люди, которые всегда видят конечный результат своей работы и  способны произвести его. Перформеры сами понимают, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь намеченных результатов. Поэтому, когда Вы ставите задачу такому сотруднику, не нужно детально расписывать каждый шаг, который ему необходимо сделать. Достаточно просто объяснить перформеру, какой результат Вы хотите увидеть, и не вмешиваться в его работу с большим количеством точек контроля.

Именно перформерам необходимо предоставлять достаточно свободы в принятии решений, связанных с их работой. Если Вы ожидаете, что нанятый Вами перформер будет брать на себя ответственность за свою область, Вам необходимо отдать ему контроль этой области. Поэтому мы советуем проверять не действия продуктивных сотрудников, а достигнутые ими результаты.

Для того, чтобы всегда иметь представление о реальных достижениях сотрудников, мы рекомендуем ввести систему оценки результатов их работы. А также отображать измеренные результаты графически, чтобы Вы могли понять, как меняются показатели работы сотрудника с течением времени. Это даст Вам наглядную картину того, в каком состоянии находится область ответственности  каждого сотрудника. И Вы с лёгкостью сможете оценить производительность персонала за определённый промежуток времени. Кроме того, когда Вы фиксируете и отмечаете достигнутые цели, это мотивирует продуктивных сотрудников работать с большим энтузиазмом и добиваться новых результатов.

Если у сотрудника хорошие показатели, и его производительность стабильно увеличивается — доверьте ему самостоятельно контролировать свою область. Вводить дополнительные точки контроля нужно в том случае, если  показатели работы сотрудника ухудшаются, то есть с течением времени результатов работы становится всё меньше. Тогда необходимо найти и устранить причину подобного ухудшения.

Совсем другой метод контроля необходим в случае, если Вы хотите проверить работу человека, который не является перформером. Бывает, что нанятый сотрудник имеет огромное желание работать и приносить пользу, но при этом не видит конечного результата своей работы. И в силу этого не может самостоятельно определить, какие действия необходимы для выполнения задачи. Таких людей мы называем делателями. Им нужно больше точек контроля, чем перформерам.

Если Вы ставите задачу делателю, то Вам нужно максимально понятно и детально объяснить ему, какие действия нужно предпринять, чтобы добиться нужного результата. И, в этом случае, нужно контролировать именно сделанные действия. Если перформеры могут предоставлять Вам отчёт о достигнутых результатах, то делатели должны отчитаться за выполненные действия.

Всегда необходимо учитывать сложность задачи при выборе сотрудника, которому Вы хотите её поручить. Наиболее трудные и важные поручения лучше давать перформерам, которые ориентированы в своей работе на результат и видят, как его достичь. Делателям лучше поручать менее сложные задачи, которые не требуют принятия решений, значимых для компании.