Общение с клиентами: 17 стандартных правил

Что сделать, чтобы улучшить процесс коммуникации на работе?

Рассмотрим несколько советов от компании Business Result Group.

1. Создайте благоприятное для общения пространство
Ваша задача, как менеджера — убедиться, что в вашей команде всегда есть четкий и непрерывный процесс обмена информацией. Выражение своих чувств или обмен идеями никогда не должен быть табу. Напротив, необходимо поощрять это. Вы работаете с людьми, а не с роботами.
Держите дверь в свой кабинет открытой. Политика открытых дверей не дает сотрудникам забыть, что они могут говорить с вами, когда им необходимо
Вместо того чтобы устраивать ежегодные или квартальные встречи для общения со своими подчиненными, планируйте ежемесячные индивидуальные встречи, чтобы вы могли быть в курсе того, на какой стадии развития находятся ваши сотрудники, как они себя чувствуют и что им может понадобиться от вас.

2. Начните с себя
Станьте инициатором новых привычек, способствующих эффективной коммуникации на работе. Например, в начале рабочего дня, говорите «доброе утро» вашей команде, чтобы поднять настроение и получить ответ. Задавайте вопросы, бросайте вызов идеям, сообщайте свои чувства и т. д.
Поощряйте социальные взаимодействия: побуждайте и воодушевляйте сотрудников к общению между собой. Например, следите, чтобы при возможности обеденный перерыв проходил совместно и подальше от рабочих мест.

_____________________________________________________________________

Предлагаем  оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19 

________________________________________________________________

3. Предусмотрите анонимные отзывы
Некоторые сотрудники могут стесняться высказывать свои чувства или жалобы открыто, поэтому продумайте технологию анонимного сообщения. Это может быть как и обычная урна для подобных писем, так и дополнительная функция на компьютере.

4. Сделайте общение двусторонним
Общение никогда не должно быть исключительно исходящим, или только одним способом. Всегда просите своих сотрудников делиться своими мыслями, предлагать отзывы и участвовать в обсуждении.

Например, на собрании попросите своих сотрудников дать обратную связь по поводу эффективности вашей работы в качестве менеджера. На эти отзывы вы также сможете среагировать. Суть в том, чтобы сделать общение разговором, а не улицей с односторонним движением.

5. Используйте лучшие каналы связи
Существует большое количество коммуникационных инструментов, которые упрощают и ускоряют процесс передачи информации.
Например, чат для выражения публичного признания и похвалы за хорошо выполненную работу или чат, в котором высшее руководство может передавать большие новости в менее формальном режиме. Вся информация быстро доходит до сведения всей компании. Это централизует общение, поддерживает положительную атмосферу, позволяет каждому быть всегда на связи, а иногда даже повеселиться.

Специфика проведения виртуальных планерок

С проведением планерок,
где все сотрудники физически могут
находится в одном кабинете, логически
все объяснимо и понятно. Но что делать,
когда необходимо провести мероприятие
с сотрудниками из другого филиала,
находящегося на большом расстоянии,
либо с удаленными работниками?

В подобном случае не имеет смысла отменять их проведение, ведь благодаря современным средствам коммуникации, можно обеспечить виртуальное присутствие необходимых лиц. Для проведения можно использовать специальные программы, такие как skype или другие современные программы.

Тем не менее в подобного рода планерках, также есть свои особенности, к которым нужно отнестись с большой внимательностью:

1. Обеспечение стабильного
интернета, увеличение скорости соединения.
За 15-20 минут осуществить тестовую
проверку связи, проверить технические
моменты (звук, изображение).

2. При возникновении
технических неполадок лучше перенести
плановое мероприятие до момента
устранения ошибок, если нет срочности
для проведения планерки.

3. При проведении
совещания, оптимальным вариантом будет
использование презентации, с целью
более наглядного преподнесения
информации.

4. Проверять наличие
обратной связи от слушателей, с помощью
вопросов, голосований и прочих способов
взаимодействия с сотрудниками и
участниками беседы.

5. Для каждого вопроса
отводить определенное время, с целью
более плотного и эффективного проведения
совещания. Потому, как односторонний
монолог с экрана быстро утомляет и ведет
у слушателя к отвлеченности внимания.

Востребованность

Практика показывает, что не бывает одинаковых тренингов, даже если их ведёт один и тот же человек, и они организованы по одной программе. Цель опытного тренера — найти оптимальный способ преподавания для той аудитории, которая находится перед ним в данный момент. Поэтому стиль преподавания и содержание занятий каждый раз изменяется.

К человеку, ведущему тренинг, выдвигаются особые требования:

1. он должен обладать ораторским искусством;
2. управлять эмоциональным состоянием аудитории;
3. иметь достаточный опыт в проведении таких мероприятий;
4. и являться профессионалом в той области, которой посвящён конкретный тренинг.

Проблема любого молодого специалиста заключается в отсутствии практических навыков. Будучи студентом, он получил в вузе лишь общие теоретические познания. А вот их практическое применение ставит его в тупик. Хорошим примером такого состояния является первый врачебный опыт молодого врача. Без поддержки более опытного коллеги он с большой долей вероятности обречён на разочарование и неудачу в профессиональной деятельности.

Та же самая ситуация наблюдается в компаниях и даже крупных корпорациях.

Неопытный специалист чувствует себя на работе неуверенно, а, значит, он может допустить ошибки в профессиональной деятельности.

Поэтому при проведении корпоративных тренингов упор делается на конкретные познания и навыки, необходимые сотрудникам в ежедневной трудовой деятельности.

• управленческие, рассматривающие вопросы, связанные с управлением персоналом или производственной, коммерческой деятельностью;
• посвящённые тайм-менеджменту или искусству управления личным и служебным временем;
• касающиеся продаж и ведения переговоров.

Как выявить эффективность проведенной планерки

Перед руководящим составом стоит существенный вопрос о том, как убедиться в результативности проводимых мероприятий. Достигают ли проведенные планерки и совещания поставленных целей и задач?

Можно опираться на следующие показатели:

• – задания распределены между сотрудниками, сроки выполнения сформированы, каждый сотрудник понимает, что он должен делать;
• – к следующей встрече задачи выполняются, а не уходят в архив невыполненных дел;
• – сотрудники активно взаимодействуют друг с другом, вопросы обсуждаются и приходят к совместным решениям;
• – временные рамки собраний соблюдаются и вопросы, находящиеся на повестке дня удается рассмотреть;
• – сотрудники знакомятся с содержанием протоколов планерок и используют в своей деятельности полученную информацию, активно с ней работают.

пример постановки задач и целей сотрудникам на планерке

Социально-психологический климат коллектива в ООО «ССУ-160»:

Социально-психологический климат коллектива благоприятный и характеризуется следующими критериями:

1. Целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия.

2. Мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательно, коммуникативной и прочей активности членов организации.

3. Эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.

4. Стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.

5. Интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.

6. Организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления.

Для решения проблемы взаимоотношений менеджером были разработаны следующие мероприятия:

Совместные прохождения тренинга «Командообразование» (пример программы тренинга приведен в Приложении 1), семинаров повышения квалификации, по данной сфере деятельности каждого из отделов.

Также компания занимается организацией корпоративных праздников, развлекательных мероприятий (выезды: за город для игры в пейнтбол, «шашлыки», в ночные клубы), организацией спортивных игр (создана футбольная команда нашей компании, которая среди других команд организаций города Москвы, в последние годы не только не уступает, но и держит лидирующие позиции).

Все это в будущем поможет поддерживать благоприятный климат в коллективе, устранив все конфликты возникшие раннее, а значит и увеличатся способы повышения эффективности производства.

Так же был разработан ряд корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду (См. приложение 2).

Список используемой литературы

Ценностные ориентации человека.

Предпочитает общий взгляд, старается видеть все целиком, но на короткий момент может обратиться к деталям. “За лесом не видят деревьев”. Информация в произвольном порядке. Простые предложения, мало изменений или деталей.

Больше обращает внимания на детали. С трудом создают программное видение. “За деревьями не видят леса”. Последовательность, шаг за шагом. Множество видоизменений в языке. Употребляют имена собственные.

ВНЕ времени. Внутренне это означает, что линия времени проходит вне этого человека, и он свободно может сравнивать что было, что будет и что сейчас. В каком-то смысле ориентация на прошлое или будущее возможно только для людей данного типа. Он хорошо в нем ориентируется и отслеживает. Диссоциация.

ВО времени. Его линия времени проходит сквозь него. Для него как бы не существует прошлого и будущего, только настоящее. Он перемещается по самой линии времени и оказывается в том событии как бы прямо сейчас. Способен “заработаться”, часто не может определить сколько времени прошло. Ассоциация.

Совпадение. Ориентация на сходство

В первую очередь обращают внимание на то, что похоже, сходно. “Эта вещь чрезвычайно похожа на ту, которую я видел в магазине”

Интервал глобальных изменений 15-25 лет.

Развитие. Ориентация на то, как развиваться с течением времени. “То же, что и раньше, но улучшенное”. “Новый и Усовершенствованный”. Глобальные изменения через 7 лет.

Несовпадение. Замечает и мотивируется новым, непохожим. “Это отличается от того, что я делал раньше тем-то и тем-то”. Глобальные изменения 1-2 года.

Принятие решения внутри. Собирает информацию во внешнем мире, оценивает, но решает ориентируясь на себя. Сопротивляется, когда кто-либо говорит, что делать или решает за них. Сам себя мотивирует. Воспринимает инструкцию, как информацию. Когда их критикуют, они судят других.

Принятие решений вовне. Им нужно мнения других и директивы извне. Без внешней информации не знают, хорошо ли они поступают. Мотивируются, когда кто-то другой решает при этом. Им нужно сравнивать свою работу с внешними существующими нормами и стандартами. Возникают проблемы, если надо что-нибудь начать или продолжить без внешнего руководства. Информацию воспринимают как инструкцию. Когда их критикуют — судят себя сами. Различается ориентация на других людей и на контекст, ситуацию.

Как построить взаимодействие между сотрудниками и между отделами?

Ранее вы не уделяли этому внимания, и взаимодействие не было под вашим управлением, оно находилось под управлением самих сотрудников, то есть строилось исключительно на личных связях. Отсутствие системы на практике проявляется в постоянно растущем непонимании, возникающем между руководителями подразделений и их сотрудниками. Соответственно, не соблюдаются сроки выполнения работ, снижается качество предоставляемых услуг, компания теряет клиентов. При этом руководство компании теперь уже не имеет возможности эффективно осуществлять контроль исполнения.

Отлаженное взаимодействие подразумевает под собой согласованность действий сотрудников и одинаковое понимание целей, задач, обязанностей и ответственности. Отсутствие же вышеперечисленного приводит к появлению и развитию области безответственности.

Когда в моей компании возникающие конфликты в коллективе не решались, я предложил помощь в нахождении общего языка между сотрудниками, но за их деньги, начиная с 500 рублей за ситуацию. При этом вынес предупреждение, что подобные факты, если они будут скрыты, наносят компании ущерб, и будем принимать соответствующие меры. Это сработало.

Отлаженное взаимодействие подразумевает под собой согласованность действий сотрудниковФото: pixabay.com

Одним из других вариантов нахождения элементов четкого взаимодействия является предъявление обоим сотрудникам неприемлемой альтернативы. Это заставит их договариваться. Сопротивляющейся стороне, например, можно сообщить, что в случае отказа в участии в переговорах решение будет принято без ее участия.

Для построения взаимосвязи, помимо проведения работ по доведению до трудового коллектива миссии компании и описания целей, вам придется привлекать среднее звено компании для обсуждения планов работ, где все части плана связаны между собой. Вам придется изменить отношение сотрудников к выполняемой ими работе.

Для построения взаимодействия придется убрать всю непрофильную работу, выполняемую в настоящий момент сотрудниками. Так, осуществляя пусть даже мелкий ремонт в офисе, не стоит привлекать сотрудников компании, наймите кого-нибудь другого, даже если у ваших сотрудников есть время. Тогда вы никому ничем не будете обязаны. Любое непрофильное действие сотрудник расценивает как благотворительность, как некую помощь, за которую «вы всегда ему будете должны». Совершенно понятно, что это мысли сотрудника, и они расходятся с вашими понятиями, но поскольку подобное существует, открещиваться от этого нельзя.

В приведенном выше примере мы рассмотрели помощь одного или нескольких сотрудников «всей компании», но ведь сотрудники должны помогать и друг другу в решении возникающих вопросов. Например, привезя мебель в отдел продаж, сотрудники производственного отдела вашей компании должны помочь ее поднять и установить. Если такой взаимопомощи добиться не удается, применяйте взыскания и квалифицируйте данные факты как нарушения установленных в компании стандартов.

Отсутствие взаимной помощи далеко не единственная проблема, ведь более серьезной и страшной опасностью остается простое отсутствие взаимодействия и намеренное затягивание решения проблем. Одним из вариантов нахождения элементов взаимодействия является предъявление сотрудникам неприемлемой альтернативы. Это заставит их договариватьсяФото: pixabay.com

Как-то, несколько лет назад, в одной московской компании, с которой мы сотрудничали, я попросил сотрудника дилерского отдела оказать содействие в более оперативной отправке груза, на что получил примерно такой ответ: «Понимаешь, я бы рад помочь, но мне нужно идти в отдел логистики как минимум с коробкой конфет, чтобы они ускорили отгрузку».

Что при этом происходит? Теряет сотрудник дилерского отдела? Может быть, приобретает сотрудник отдела логистики? Не важно. Не важно, потому что из-за подобных действий теряет компания

Именно поэтому построенная вами система позволяет избежать подобных случаев — у вас четко прописана форма взаимодействия и установлены сроки.

Поощрение заслуг

Все эти и другие стратегии могут быть подорваны, если сотрудники всей организации не будут признаны и вознаграждены за их коллективные усилия. Это уже вопрос грамотного кросс-функционального управления.

Нетрудно найти финансовые стимулы, основанные исключительно на целях одного отдела. Это создает конфликт из-за зарплаты сотрудника и обеспечивает прогнозируемые плохие результаты. В целях совершенствования кросс-функциональных коммуникаций лидеры должны ставить цели и стимулы, которые требуют этого, и вознаграждать людей за улучшение общей системы, а не только одной ее части.

Зависимо-послушный тип

Сильные стороны. Более преданных и лояльных сотрудников вряд ли можно найти среди других типов личности. Они без критики и сомнений разделяют ценности компании. Служение своей организации для них – способ самореализации. Это, можно сказать, приверженцы японской модели развития персонала. Потребность в привязанности и теплых отношениях – у них основная движущая сила. Работу они воспринимают как вторую семью. Исполнительность и ответственность в профессиональной деятельности создают им хорошую репутацию в коллективе. Доверчивость и эмпатия по отношению к другим сотрудникам помогают им легко устанавливать контакты, они открыты для общения.

Слабые стороны. Лица с преобладанием стремления оправдывать чужие ожидания обнаруживают высокую тревожность, повышенную чувствительность к внешним воздействиям, тенденцию к выраженной зависимости мотивационной направленности от складывающихся отношений с другими значимыми людьми, собственное мнение во многом складывается из мнений окружающих. Неуверенность в себе, инертность в принятии решений, повышенная самокритичность и мнительность тесно связана с неустойчивой самооценкой. Для сотрудников такого плана характерен конформистский стиль поведения и общения. Это послушные, зависимые от чужого мнения люди, не способные оказывать сопротивление в тех ситуациях, где необходимо отстоять свою точку зрения, профессиональную позицию.

Как работать? Как правило, сотрудники такого типа стремятся угодить и понравиться окружающим, они боятся проявить свои чувства, свои амбиции, поэтому в профессиональной среде взаимодействовать с ними легко и приятно. Однако надо учитывать, что такой сотрудник мог сделать для компании больше, если бы чувствовал себя увереннее на своем рабочем месте

Мотивация избегания неудач – ведущая для таких сотрудников; для них важно, чтобы их не критиковали и не осуждали. Им сложно решиться на самостоятельные действия, даже если они – квалифицированные профессионалы и имеют большой опыт работы

Предложение стать наставником для новых сотрудников может быть хорошим способом реализации себя в компании. Наставничество, помимо высокого уровня профессионализма, предполагает такие качества, как терпение и понимание, желание помочь и объяснить; именно такими личностными компетенциями обладают люди, относящиеся к зависимо-послушному типу. Проведение обучающих программ для новичков повысит самооценку такого сотрудника и даст возможность поддерживать преемственность корпоративных ценностей в компании.

Модель Катценбаха и Смита

The Wisdom of Teams

• Рабочая группа, где взаимодействие участников осуществляется для обмена информацией и опытом.
• Псевдокоманда, в которой ее члены могут увеличить эффективность работы, но не прилагают для этого никаких усилий.
• Потенциальная команда, в которой понимают общую цель и ее необходимость и пытаются выработать эффективные способы сотрудничества.
• Настоящая команда — в ее составе участники, которые обладают взаимодополняющими навыками и умениями. Они осознают общие цели и задачи и совместно работают над ними.
• Высокоэффективная команда с характеристиками настоящей группы и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Ее результаты обычно превосходят ожидания.

• коллективные продукты и достижения
• результаты работы
• индивидуальный рост

• отбор членов команды по их умениям, навыкам и возможностям
• определение целей совместной деятельности и правила поведения
• осознание членами команды их прав
• непрерывное взаимодействие в команде, выделение необходимого времени для коммуникации
• обратная связь, вознаграждения и признания.

В сетях шаблонов

Любой человек выстраивает свой мир через шаблоны, стереотипы, собственный опыт и мышление. Большинство предпринимателей делает как «все». И не сильно задумываются, а так ли это на самом деле? Это сильно сужает границы, рамки восприятия разнообразия мира.

А теперь я вам предлагаю перевернуть привычную картинку мира. Давайте встанем с ног на голову и посмотрим на бизнес незамутненным стереотипами взором.

«Нерушимые рамки, границы шаблонов», которые мы сами с радостью принимаем за истину, сковывают нас словно цепями. Они не дают возможности выйти за пределы ежедневной рутины и посмотреть на бизнес с высоты свободного полета. Чаще это заканчивается для руководителя стрессом, профессиональным выгоранием, снижением самооценки и ведет к потере связи с реальностью. А стресс не дает возможности принимать адекватные решения.

Бизнес, ограниченный идеей «механического» создания и удержания системы, обречен на «день сурка».
Практически в каждом бизнесе мы пытаемся прогнуть, заставить, напугать, запретить, проманипулировать персоналом. Из года в год. И это все называем красиво «мотивацией». Пишем тоннами инструкции, придумываем схемы.

День за днем пролетают за рутинными бумажными хлопотами. Всем коллективом создаем видимость бурной деятельности. Руководители изобретают, как заставить что-то делать, персонал думает, как увильнуть. А как по-другому? Ведь все так делают.

Я за простоту бизнес-системы. Чем она более ясно структурирована и сбалансирована, очищена от всего ненужного хлама, тем легче ей управлять. Такая система поддается простому контролю и, главное, быстро реагирует на постоянные изменения. Это как разобраться в шкафу: все лежит на своих местах, а не свалено в кучу, после чистки остались только значимые и реально нужные вещи. Вы открываете шкаф и сразу находите то, что нужно, а не тратите энергию и нервы на поиски.

В современном менеджменте есть такое движение Business Agility.

Главная идея: чтобы люди в организации работали с гибким мышлением, вся организация, система должна поддерживать это мышление. Но где же его взять?

Процессы делового общения

Процесс бизнес общения – это не только разговоры и переписка. Это понятие охватывает эмоции, жесты, манеры. Исследования показывают, что более 60-70% общения строится на невербальной коммуникации. И только примерно 30-40% — на вербальной.

При вербальном процессе применяются правила речевой коммуникации. Сюда же можно отнести и речевой этикет, соблюдение которого позволяет на более цивилизованном уровне строить бизнес отношения. Существуют правила и невербального процесса общения. Они касаются языка жестов, мимики, общего поведения человека. Это уже отдельное крупное направление, которое при желании каждый может масштабно изучить. Тому помогут тренинги по этикету, которые проводятся нашей компанией. Из основных же вышеперечисленных правил сюда можно причислить контроль над эмоциями. Недопустимо грубое общение, излишняя резкость. Эмоциональность при ведении тех же переговорах не должна присутствовать.

Создайте «офисный язык», соответствующий вашей корпоративной культуре. Придумайте аббревиатуры или акронимы, которые делают общение по этим каналам еще более интересным

6

Общайтесь лицом к лицу
Использование коммуникационных инструментов достаточно эффективно, однако важно помнить, что общение лицом к лицу имеет большую ценность. Мы говорим о человеческом взаимодействии, поэтому лучше говорить вместо того, чтобы печатать

Это будет иметь больший эффект среди ваших сотрудников.
Также, не забывайте о том, что общение не должно мешать рабочему процессу, а поддерживать его, создавать дружелюбную атмосферу на рабочем месте.

7. Следите за языком своего тела
Невербальная коммуникация также важна для лидеров. Невербалика оказывает огромное влияние на окружающих людей. Убедитесь, что ваш язык тела открыт и доступен.

При общении:

• Уберите телефон и другие гаджеты.
• Находитесь на одном уровне с собеседником (сидя/стоя)
• Улыбайтесь.
• Не скрещивайте руки или ноги.
• Поддерживайте контакт глазами.

8. Соблюдайте баланс
После окончания рабочего дня сведите количество сообщений, отправляемых сотрудникам, до минимума

Ваше общение, конечно, очень важно, но, скорее всего, оно может подождать до следующего дня.
В идеальном мире люди знают, что по окончанию рабочего времени нужно выключить компьютер и перестать проверять свою электронную почту. Однако, правда в том, что большинство из нас так зависимы от работы и технических устройств, что не могут отложить их совсем

Если вы хотите поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью, не стоит так делать.

9. Слушайте
Мы должны слушать больше, чем мы говорим. Когда человек чувствует, что кто-то действительно слушает, он, скорее всего, начнет говорить. Отражайте эмоции другого человека не только в устной форме, но и в выражениях лица. Старайтесь волноваться, когда человек, которого вы слушаете, взволнован. В таком случае вы еще до начала разговора вы найдете «общий язык».

Эффективная система внутренних коммуникаций позволяет не только быстро обмениваться информацией, но создает атмосферу доверия и вовлекает сотрудников в общекорпоративные дела, позволяет сделать реальными понятиями ценности компании и мессию, объединяет сотрудников.

Модель Ленсиони

книга

• Отсутствие доверия происходит, когда члены команды показывают свою уязвимость и не желают признавать свои ошибки и слабости. Они не просят о помощи.
• Страх перед конфликтами. Без доверия невозможно полноценно коммуницировать. В таких случаях внутренние конфликты могут обернуться завуалированными дискуссиями и закрытыми обсуждениями.
• Нехватка обязательств — без конструктивных обсуждений конфликтов каждому в команде сложно вносить свой вклад в решение. Появляется двусмысленность.
• Избегание ответственности. Люди не хотят привлекать других к ответственности за свою работу.
• Невнимательность к результатам. Если участники группы не берут на себя ответственность, у них появляется тенденция ставить их личные потребности выше командных целей. Если команда потеряла из виду необходимость достижения результатов — теряется общий фокус.

Можно ли обойтись без организации планерок в отделе

Планерки – это нужное мероприятие для коллектива при условии, что оно проведено правильно. Скучные и излишние собрания съедают время работников, демотивируют их, в результате чего падает продуктивность всего коллектива. Многое зависит от плана, харизмы и ораторского мастерства руководителя.

Чтобы этого избежать, нужно продумывать четкий план проведения планерки, определиться с частотой ее проведения, мотивировать сотрудников к проявлению инициативы вынесения вопросов на совещание. Установить постоянный контроль за эффективностью проводимых встреч путем анализирования итоговой работы.

При выполнении всех условий, планерки приведут к сплочению коллектива и установлению дисциплины на предприятии, что в результате даст эффективность в достижении поставленных целей и задач. Только в этом случае такого рода мероприятия будут оцениваться по достоинству персоналом и приниматься, как необходимый инструмент для настройки работы всей компании или отдела в частности.