Как помочь новому сотруднику адаптироваться на новом месте работы

Введение в должность

Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях — изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.

Информация, которую необходимо сообщить новичку:

• кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем;
• каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы;
• кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них;
• как следует общаться с ними новому члену организации;
• в чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом;
• какие карьерные возможности открываются в фирме;
• как планируется повышение квалификации и профессиональный рост;
• как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.

Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

• Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?
• Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?
• Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?
• Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?
• Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?
• Где должны храниться его личные вещи?

Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.

На практике чаще всего используются две модели адаптации.

Первая модель — адаптация при приеме на работу. Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:

• ознакомить сотрудников с корпоративными стандартами компании;
• сформировать устойчивое активно-положительное отношение к корпоративным стандартам компании;
• сформировать персональные навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

Вторая модель — адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности. 

Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании, в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий.

Состав и структура правил внутреннего трудового распорядка

В соответствии с Трудовым кодексом () правила должны содержать следующие разделы:

• общие положения;
• порядок приема и увольнения работников;
• права и обязанности работника и работодателя;
• ответственность работника и работодателя;
• режим работы, время отдыха;
• порядок оплаты труда (размер, порядок выплаты, сроки и место выплаты);
• применяемые к работникам меры поощрения и взыскания;
• заключительные положения.

Также в соответствии со спецификой деятельности компании обязательными для включения в правила внутреннего трудового распорядка являются:

• порядок ведения суммированного учета рабочего времени;
• порядок и сроки ознакомления с графиками работы или сменности;
• перечень должностей с ненормированным рабочим днем (можно вывести в отдельный локальный нормативный акт);
• продолжительность дополнительного отпуска;
• случаи, продолжительность и порядок предоставления специальных перерывов для обогрева и отдыха;
• перечень работ, где по условиям труда невозможно предоставление перерывов для отдыха и питания;
• порядок направления работников в командировку, оформления и оплаты расходов, связанных с командировкой (можно вывести в отдельный локальный нормативный акт);
• размеры и порядок возмещения расходов, связанных со служебными поездками работников, которым установлены разъездной характер работы или работа в пути, а также перечень таких должностей (можно вывести в отдельный локальный нормативный акт).

Ошибка 5

Правила внутреннего трудового распорядка носят формальный характер. Ошибкой многих работодателей является то, что они составляют ПВТР для трудовой инспекции и других контролирующих органов, чтобы избежать штрафов. Но работодатель в первую очередь должен быть сам заинтересован в принятии данного документа, так как это основной инструмент работодателя, призванный поддержать и укрепить трудовую дисциплину, а также закрепить правила, установленные в компании.

Помимо вышеуказанных работодатель имеет право включить в ПВТР и другие разделы. Например, можно предусмотреть следующее.

• Порядок ведения видеонаблюдения. Если на территории компании установлены видеокамеры, то в правилах внутреннего трудового распорядка необходимо обосновать причины их наличия, например, видеокамеры на проходной могут быть установлены с целью контроля своевременного прихода на работу, ухода с работы, возвращения с обеденного перерыва.
• Порядок предоставления работникам дополнительного медицинского страхования или оплаты сотовой связи. Часто компании предоставляют работникам полисы ДМС или оплачивают им расходы на сотовую связь. Во избежание споров стоит закрепить в ПВТР данный порядок (когда у работника возникает право на ДМС, какой уровень страховки полагается определенной категории работников, каким работникам оплачивают сотовую связь, какие установлены лимиты по сотовой связи и другие вопросы). Также включение данного условия в ПВТР необходимо для признания затрат на ДМС и сотовую связь в расходах по налогу на прибыль.
• Правила соблюдения дресс-кода. Во многих компаниях данный вопрос актуален. Если включить данное положение в правила внутреннего трудового распорядка, то соблюдение дресс-кода станет обязанностью работника.
• Другие разделы, регламентирующие требования к работникам и определяющие порядок работы в компании (процедура прохождения испытательного срока, установленный в компании пропускной режим, порядок соблюдения коммерческой тайны и др).

ПРИМЕР

При разработке правил внутреннего трудового распорядка для компании от клиента поступил запрос на включение в правила внутреннего трудового распорядка условия о том, что работник несет ответственность за установление на рабочий компьютер нелицензированной программы. Для клиента вопрос был очень актуальным, так как информационная безопасность оставляла желать лучшего. Один из разделов разработанных правил внутреннего трудового распорядка был посвящен порядку работы с персональным компьютером и запрету установления какого-либо программного обеспечения без письменного согласия генерального директора компании, составленного в двух экземплярах для каждой стороны.

Ошибка 6

Установление в правилах внутреннего трудового распорядка норм, противоречащих законодательству.СоставляяПВТР, необходимо помнить, что правила не должны противоречить действующему законодательству и ухудшать положение работников по сравнению с Трудовым кодексом.

Подготовка к первому рабочему дню

Перед первым рабочим днем новый сотрудник волнуется. Он хочет произвести хорошее впечатление на будущих коллег и одновременно боится, что что-то пойдет не так. Значит, задача работодателя — снять напряжение, помочь сотруднику подготовиться к выходу на работу.

Чтобы первый рабочий день сотрудника не превратился в катастрофу, компании придется провести много подготовительной работы. Например, вот как выглядит чек-лист нашего HR для подготовки к первому рабочему дню:

• отправить письмо в бухгалтерию;

• выслать новому сотруднику письмо о том, куда и во сколько приезжать, как одеваться, какие документы взять, кто его встретит и т.п.;

• заказать рабочее место: компьютер, стол, стул;

• выслать фотографию и данные о сотруднике офис-менеджеру, чтобы оформить пропуск;

• выслать скан паспорта офис-менеджеру для подготовки NDA;

• создать почту;

• добавить в JIRA;

• добавить в Харвест;

• собрать Welcome Pack и положить его на стол.

Кажется, помимо такой подготовки не помешало бы показывать новичку заполненный календарь со списком дел на первый день. Тогда ему не придется думать, чем заниматься и куда бежать. Например, в Percolatе нового сотрудника просят залогиниться в Asana, где его специально для него подготовлен список задач для первого дня, например: “прочитать документ об истории и ценностях компании”, “добавить себя в наш календарь”, “написать письмо и представить себя коллегам”. Мы взяли идею с планированием первого дня на вооружение и будем тестировать несколько месяцев.

Благодаря такой подготовке уровень стресса сотрудника снижается: он точно знает, что его ждет и что брать с собой. Если процесс отлажен, затраты компании тоже снижаются за счет автоматизации и шаблонизации «рутины». Риск того, что человек будет чувствовать себя потерянным, никому не нужным, и замучает всех вокруг вопросами, сведен к минимуму.  При этом подход к нему всё равно остается персонализированным. 

Как ввести внутренние правила компании?

Было решено — подготовить почву, где бы “их” эти идеи проросли. Моя задача была только контролировать ход беседы и “подбрасывать ” нужные идеи, в нужном направлении. Поэтому, на одном из тренингов по командообразованию для данной компании, принимали участие все: руководство, менеджеры. После того, как группа была разогрета, сплочена, подготовлена к совместному решению поставленных задач, каждому участнику было дано задание прописать свои личные цели. После того, как это было сделано, написать на большом листе А1 общий список целей, для всей компании. Оказалось, что личные цели почти полностью совпадают и с общими целями компании и, чтобы достигнуть личные цели, надо придерживаться общих ценностей. Также, у любой компании помимо ценностей есть еще девиз, общий герб и, конечно, внутренние правила и нормы, по которым компания живет. Их тоже надо придумать и прописать.  Так, нормы и внутренние правила компании нужны обоим сторонам, как руководителям, так и подчиненным.

Нормы и внутренние правила компании делают сотрудников защищенными, уверенными в завтрашнем дне. Следовательно, команда должна посовещаться и решить, какие нормы и внутренние правила компании должны действовать в их коллективе и какие поощрения будут для тех, кто эти нормы выполняет и кто — нет. Помимо стандартных, время прихода-ухода, бонусов, отчетов, также выявилось ряд скрытых проблем внутри компании. Так, например, часть сотрудников курит, другая – нет. В среднем, на перекуры уходит 1 час в день, что несправедливо по отношению к некурящим, которые в это время работают.

Одна из идей была сократить для курящих обеденное время, но, я как тренер, понимала, что контролировать это почти невозможно, поэтому предложила вариант укоротить им рабочий день на 30 мин ежедневно или на 2 часа в неделю, на выбор. Этот вариант устроил всех потому, что он был справедливый. В итоге бурных обсуждений, компания выработала свой регламент. Во-первых, он был составлен с учетом мнения всех присутствующих, поэтому вопросов по его содержанию ни у кого не возникала. Поощрения и наказания, предусмотренные в нем, казались всем справедливыми и, соответственно,  не могли вызывать нареканий. Вот так, в игровой форме, компания прописала свои внутренние правила компании, а главное – их исполнение и контроль не вызывают у меня никаких сомнений. Данный плакат был повещен на стену при входе. На нем нарисован герб компании, девиз, цели и внутренние правила компании. Ни каждая компания может похвастаться, что у нее есть общий девиз, а сотрудники имеют понятие о целях компании.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Адаптация новых сотрудников

Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:

1. Разработать план адаптации.Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:

• Ознакомительную экскурсию. Не стоит пренебрегать этим, часто сотрудник стесняется спросить, где находится столовая или комната отдыха.
• Внутренние правила и нормы: режим труда и отдыха, правила пользования мобильным телефоном в рабочее время, график совещаний и мероприятий по тимбилдингу, принятый в компании дресс-код.
• Прием сотрудника на работу: подписание трудового договора, выпуск приказа о приеме на работу, запись в трудовой книжке.
• Знакомство сотрудника с тем, как происходит обмен информацией в компании: через мессенджеры, почту или с помощью CRM-системы, а также выдача логина и пароля от корпоративной почты.

Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.

2. Провести обучение или тренинг.Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.

3. Прикрепить наставника.Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.

4. Наладить общение с непосредственным руководителем.Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе

Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:

• снижение работоспособности в течение последнего времени;
• плохие отношения с коллективом;
• пренебрежение нормами корпоративной культуры;
• нарушения дисциплины;
• зависимость от наставника или руководителя;
• снижение мотивации.

5. Включить новичка в жизнь коллектива.Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.

Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:

Если вы намерены найти и удержать сотрудника на долгие годы, то следуйте следующим несложным, но важным советам

1

В первую очередь — обратите внимание на свой коллектив. Как он настроен к новому сотруднику? Переговорите и оповестите о предстоящем пополнении всю команду

Расскажите им о новом сотруднике, учтите его сильные стороны и объясните, почему выбор пал именно на него. Подготовьте всех. Никто не должен испытывать неприязнь к новичкам. Если вы узнаете, что в коллективе царят недружеские отношения — пресекайте это сразу, не доводите дело до серьезных проблем. Только сплоченная команда даст хороший результат.
2. У вашего сотрудника первый рабочий день. Начните его рабочее время с приятного знакомства со всеми. Расскажите о каждом сотруднике, покажите ему заинтересованность в его персоне. Пускай он со всеми познакомится и запомнит, кто за что отвечает, и к кому он может обращаться за помощью.
3. Проведите для новичка экскурсию по всем помещениям места работы. Расскажите куда и по каким вопросам обращаться. Конечно, ваш новый сотрудник все сразу не запомнит, но так он почувствует ваше серьезное отношение и психологически будет настраиваться на долгую работу.
4. Сейчас все больше набирает популярность приятный жест от компании новичкам в качестве небольших подарков. Например, кружка с логотипом компании, фирменные ручки, ежедневники и т.п

Такой сюрприз настроит вашего сотрудника на позитивную волну и поможет чувствовать себя в команде, а это очень важно.
5. Ознакомьте сотрудника со всеми вашими правилами и нормами на рабочем месте

Расскажите, что у вас принято, а чего не стоит делать. Это поможет избежать неприятных ситуаций с нарушением правил внутреннего порядка. Также спросите у сотрудника о его каких-либо привычках. Например, кто-то не любит открытые двери, кто-то при разговоре по телефону должен ходить и т.д. Прислушайтесь и по максимуму создайте для него комфортные условия.
6. Не бросайте на своего сотрудника сразу все задачи. Сядьте вместе с ним, составьте подробный план задач на первый месяц работы. Не стоит давать задание и ждать, что сотрудник сам разберется. Полной самостоятельности можно достичь минимум через месяц работы.
7. Какая у вас принята форма отчетности? За день, неделю, месяц, квартал, год? Как вам ее предоставляют? Объясните подробно своему сотруднику. Расскажите о правильном оформлении, дате сдачи, времени на обсуждение.

По теме: Адаптация сотрудников.Сила первого впечатления… взгляд изнутри
8. Заведите специальный файл (или сделайте в распечатанном виде) со списком телефонов коллег, которые могут пригодиться в работе, у которых можно получить совет и с которыми придется часто работать. У вашего нового сотрудника должен быть полный доступ к связи со своими коллегами.
9. Проведите Welcome-тренинг, расскажите о том, как крута ваша компания и, какую реальную пользу она приносит клиентам. Расскажите ему историю создания компании, укажите ключевых клиентов. У каждой компании есть свои внутренние истории — посвятите сотрудника в них. Он не должен испытывать нехватку информации. Он должен знать о вас почти все.

По теме: Адаптация персонала.Разберем по-шагам
10. Проведите небольшое обучение по всем предлагаемым услугам/товарам, которые предлагает ваша компания. Убедитесь, что сотрудник начал во всем разбираться и у него не осталось вопросов. Что предлагает ваша компания и кому она нужна — это первое, что должен понимать каждый ваш сотрудник.
В первый месяц всегда интересуйтесь проделанной работой вашего сотрудника. Что он успел сделать? В чем у него появились трудности? В каких областях он испытывает неуверенность и помогите ему самоорганизоваться. Следите за расписанными задачами на месяц. Если что-то не получается, то не бросайте его с проблемой, а максимально постарайтесь в ней разобраться и решить ее. Сотрудник это оценит.

Employee journey map — CJM для сотрудников

Давайте рассмотрим процесс адаптации нового сотрудника (онбординга) от момента принятия оффера до полного погружения в работу. К вопросу попробуем подойти с точки зрения CX: посмотрим на сотрудника как на внутреннего клиента и попробуем понять, как улучшить его опыт. Для этого надо расписать онбординг по этапам, с указанием основных действий и проблем, проанализировать лучшие практики и решить, что можно улучшить на каждом этапе. 

Customer Experience или клиентский опыт — это совокупность ощущений и опыта взаимодействия клиентов с компанией от первого контакта через рекламу или покупку до всего периода эксплуатации товара или использования услуги.

В области Customer Experience инструмент, который используется для анализа пути клиента, называется Customer Journey Map (CJM). Специалист по CX расписывает все этапы взаимодействия клиента с компанией, от возникновения потребности до того, что происходит после совершения покупки: цели на каждом этапе, проблемы, с которыми сталкивается клиента, каналы взаимодействия с компанией

Делается это для того, чтобы понять, как можно улучшить опыт клиента в каждой точке и, что важно, в каждый момент перехода между точками контакта. 

А для анализа пути сотрудника есть собственный инструмент, который по сути представляет собой то же самое: Employee Journey Map (EJM), карта пути сотрудника.  На ней, как на привычной нам CJM, расписаны основные этапы взаимодействия сотрудника с компанией. Карта может охватывать весь путь сотрудника, от поиска вакансии до увольнения, или фокусироваться на чем-то одном. Например, онбординге.

Чем подход с использованием EJM отличается от традиционного подхода к адаптации сотрудника?

Детализированный подход: процесс адаптации дробится на мелкие этапы, и анализу подвергается каждый из них. За счёт этого возможно найти неочевидные идеи и возможности для улучшения.

Сотрудник рассматривается скорее не как “ресурс”, а как “внутренний клиент” компании. Цель, ради которой создается EJM — повысить удовлетворенность сотрудника и ускорить его адаптация, тем самым принести пользу бизнесу.

Поскольку в HR-отделах, как правило, нет навыков по составлению “карт пути” (клиента или сотрудника), EJM составляют HR-специалисты вместе со специалистами по CX

Здесь же будет видно на чей опыт стоит обратить внимание и определить широту проведения benchmark.  

В нашу EJM для онбординга мы решили включить:

• этапы, которые проходит новый сотрудник от выхода в первый рабочий день до окончания процесса адаптации;

• проблемы, с которыми он может столкнуться;

• то, как эти проблемы решаются у нас;

• то, как эти проблемы решаются в других компаниях.

Основные этапы, которые мы выделили в рамках статьи:

1. подготовка к первому рабочему дню;

2. выход на работу;

3. знакомство с командой;

4. погружение в рабочий процесс;

5. окончание адаптации.

Дальше рассмотрим каждый этап подробнее и покажем решения, которые показались нам интересными.

Знакомство с командой

Новый сотрудник, скорее всего, знаком только с тем, кто его собеседовал. В первые дни ему предстоит познакомиться с коллегами и руководством, понять, кто за что отвечает и куда с какими вопросами обращаться. Если команда большая, запомнить всех будет сложно. К тому же новичок может просто стесняться самостоятельно знакомиться с новыми людьми, тем более — с руководством. 

В нашей компании HR проводит для новичка экскурсию по офису. Для того чтобы новый сотрудник не чувствовал себя неловко, мы не представляем ему каждого из 120 его коллег: просто показываем, что где находится.

А ещё у нас есть стена с фотографиями каждого сотрудника. Когда новичок выходит на работу, то видит на этой стене и свое фото. Благодаря этому он чувствует, что уже является членом команды.

Также каждый новый сотрудник получает письмо со ссылками на внутреннюю базу знаний. Здесь можно найти любую интересующую информацию, в том числе фотографии и имена всех его коллег.

Кажется, что экскурсия по офису не очень помогает сотруднику познакомиться с командой. Новый сотрудник, находясь в стрессе, мало кого может запомнить. База знаний работает лучше: в ней можно найти и историю компании, и заявление на отпуск, и телефоны сотрудников. Но база знаний работает как большой каталог: ты формулируешь вопрос и надеешься найти на него ответ. В таком формате база помогает сотруднику освоиться с некоторыми бизнес-процессами и узнать структуру компании, но почти не помогает ему влиться в коллектив.

Сейчас мы хотим сделать этот этап более человечным и эффективным, сделать так, чтобы новому сотруднику было легче знакомиться с коллегами. Поэтому здесь нам особенно интересны решения других компаний. 

Компания Skyeng помогает новым сотрудникам наладить неформальное общение с коллегами с помощью корпоративного мессенджера. Через один из каналов можно найти себе компанию на обед: бот выбирает другого сотрудника случайным образом. В Digital Ocean на стол новых сотрудников прикрепляют воздушные шарики — таким образом, все сразу видят, где сидит новичок, и могут подойти и поздороваться с ним. 

В Basecamp каждую пятницу случайным образом созваниваются рядовые сотрудники с руководителями. При этом можно обсуждать что угодно, кроме работы. Так сотрудники и руководители могут лучше узнать друг друга. Правда, неизвестно, насколько комфортно и неформально проходит это общение.

Компания Sterling Group устраивает небольшой праздник для всей команды, куда выходит новичок. В первый день вся команда отправляется на совместный обед за счет компании, а новый сотрудник помимо прочего получает еще пирожное. Позитивные эмоции и совместное мероприятие позволяют быстро и комфортно влиться в команду. 

Идея Sterling Group кажется интересной, но нам не подходит. Иногда бывает так, что в течение месяца на работу выходит сразу несколько человек, и устраивать праздник в честь каждого будет весьма накладно. А вот идея с рандомными созвонами и встречами, как в Skyeng и Basecamp, выглядит перспективно. Это поможет новичку преодолеть стеснительность: не он кому-то навязывается, а система сама выбирает ему собеседника или партнера для обеда. Возможно, нам стоит взять её на вооружение.

Как можно было бы улучшить опыт знакомства с командой в AIC, используя идеи Skyeng, Sterling Group и Basecamp? Можно запланировали сделать так:

1. Сотрудники AIC отмечают места, где любят обедать.

2. Новый сотрудник получает предоплаченную карту AIC на обед.

3. В календаре на обеденное время новичку в течение недели назначены “встречи” с указанием места обеда. Место выбирается из тех, что рекомендовали сотрудники компании.

4. Новичок может принять, перенести или отклонить встречу.

5. Если он принимает встречу, то его новые коллеги и руководители получают приглашение и тоже могут его принять.

Таким образом, компания помогает сотруднику решить бытовой вопрос «где перекусить» и социальный вопрос «как познакомиться с коллегами». Новому сотруднику это улучшает настроение, снимает стресс, связанный с неизвестностью. Для компании это значит, что адаптация сотрудника проходит быстрее, а количество «ручной» работы HR-специалиста для погружения сотрудника — сокращается.

Внутренние правила компании как инструмент регулирования корпоративных отношений

Многие компании хотят выстроить четкую систему поощрений и наказаний. Чтобы все было предельно четко, опоздал – оштрафован, выполнил план продаж – тебе бонус. Мотивируется это так, чем четче регламент, тем строже исполнение и, тем выше результаты в работе. С такой задачей руководство одной компании обратилось ко мне, как тренеру, и попросило ввести нормы и внутренние правила компании. Причем, был очень четкий план, чего они хотят, а идей по тому, как это контролировать, чем поощрять и чем наказывать, не было.

Поэтому, я просто получила список “хочучек”, который надо было донести до менеджеров и, при этом, основная задача была в том, чтобы менеджеры эти “хочучки” приняли и стали их выполнять. Задача стояла непростая. Ведь известно, что все новое, даже положительные изменения, вызывают стресс. И возникает полное нежелание что-то делать, менять, привыкать к чему-то, переучитываться. То есть надо было представить этот план “хочучек ” таким образом, чтобы ему хотелось, именно хотелось, следовать. Как сейчас звучат в голове слова Дейла Карнеги: “Если хочешь заставить кого-то что-то сделать, заставь его сначала захотеть это сделать”. А сделать это можно было только одним способом, чтобы менеджеры озвучили эти идеи сами, тогда они стали бы их идеями, а не моими, не руководства и воспринимались бы никак навязанные, а собственные, родные. И чем больше они будут бороться за свои идеи,  и отстаивать их, тем больше энтузиазма будет при их исполнении. В данном случае внутренние правила компании начинают действовать изнутри.

Шаг 6. Подготовьте проект трудового договора

Трудовой договор — один из главных документов в регулировании трудовых отношений с работниками. Рекомендую тщательно продумать и разработать шаблоны трудовых договоров для оформления на работу разных категорий работников.

По итогам инспекционных проверок ГИТ трудовой договор становится и самым дорогим документом в кадровом делопроизводстве с точки зрения штрафных санкций. Ответственность предусмотрена по ч. 4 ст. 5.27 КоАП РФ для юридических лиц, например от 50 000 до 100 000 руб., причем иногда проверяющие умножают штраф на количество трудовых договоров.

Типовая форма трудового договора разработана и утверждена только для руководителей государственных (муниципальных) учреждений и работодателей, субъектов малого предпринимательства, отнесенных к микропредпринимателям. В остальных случаях работодатели самостоятельно разрабатывают форму трудового договора.

Рекомендация 1. При разработке проекта трудового договора учитывайте требования ст. 57 ТК РФ. Проверьте, включены ли в него обязательные сведения:

• фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя-физического лица), заключивших трудовой договор;
• сведения о документах, удостоверяющих личность работника и работодателя — физического лица;
• идентификационный номер налогоплательщика (для работодателей, за исключением работодателей — физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями);
• сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями;
• место и дата заключения трудового договора.

Как правило, эти сведения вносятся в преамбулу к трудовому договору или часть сведений остается в преамбуле, а часть переносится на последнюю страницу трудового договора.

Пример: «Общество с ограниченной ответственностью «Интерес» (ИНН 1234567890), именуемое в дальнейшем «Работодатель», в лице заместителя генерального директора Михайлова П.С., действующего на основании трудового договора от 17.02.2009 № 18-тд-2009 и приказа от 05.08.2011 № 12, с одной стороны, и гражданин Российской Федерации Веселов Николай Сергеевич (паспорт серия 0477, № 123456, выдан УФМС по ЮАО г. Москвы 20.08.1997 г.), именуемый в дальнейшем «Работник», с другой стороны, в соответствии с действующим на территории Российской Федерации трудовым законодательством заключили настоящий трудовой договор о нижеследующем…»

Рекомендация 2. Помните про обязательные условия трудового договора — они перечислены в ч. 2 ст. 57 ТК РФ. Но не все из них всегда обязательные! Некоторые обязательны при наличии определенных условий:

• срок трудового договора и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с Трудовым кодексом или иным федеральным законом (указывайте только при заключении срочного трудового договора);
• гарантии и компенсации за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте (указывайте, только если принимаете работника на работу с вредными или опасными условиями труда);
• режим рабочего времени и времени отдыха (вносите в трудовой договор, только если режим отличается от общих правил, действующих у работодателя);
• условия, определяющие характер работы (разъездной, подвижной, в пути).

Рекомендация 3. Учитывайте статьи Трудового кодекса, устанавливающие особенности регулирования трудовых отношений с отдельными категориями работников, или нормы федеральных законов, регулирующих ваш вид деятельности. При разработке проекта трудового договора не пользуйтесь источниками сомнительного происхождения из интернет-ресурсов.

Посмотрите разные источники и, пропустив их через «призму» статьи 57 ТК РФ, разработайте свою форму.

Если деятельность работников связана с обслуживанием материальных ценностей, рекомендую сразу разработать и подготовить шаблон договора о полной материальной ответственности. Тогда вы сможете подписать его одновременно с трудовым.

По материальной ответственности есть отдельный подробный урок в курсе профессиональной подготовки по кадровому делопроизводству в Контур.Школе. В программе урока:

• Материальная ответственность работника: основания, сроки и порядок привлечения.
• Случаи полной материальной ответственности работника.
• Договор о полной индивидуальной или коллективной материальной ответственности.
• Материальная ответственность работодателя за задержку заработной платы, отпускных, иных сумм, причитающихся работнику.

В конце статьи есть

Подводим итоги

На завершающем этапе должен быть произведен анализ успешности процесса адаптации и его отдельных элементов. Обычно этот этап бывает приурочен к окончанию испытательного срока. За две недели до намеченной даты следует напомнить о предстоящей процедуре руководителю и обеспечить его вместе с наставником и самим сотрудником бланками для оценки работы последнего в испытательный срок. Не позже трех дней до даты завершения срока следует провести контроль заполнения таких форм оценки, обсудить результаты адаптации и подвести необходимые итоги.

Если принятое решение будет негативным, сотруднику предлагается либо новая должность (переводом), либо его ставят в известность об увольнении. Когда принято положительное решение, следует поздравление с успешным завершением испытательного срока и проводится беседа, содержание которой — постановка ключевых задач на ближайший рабочий год и разработка плана индивидуального развития.